Mitarbeiterbefragung: Wie konstruiere ich den Fragebogen? Eine Übersicht.

Mitarbeiterbefragungen sind Regelinstrumente in vielen Unternehmen. Und doch findet man sowohl überdurchschnittlich gute als auch überdurchschnittlich schlechte Beispiele. Eine gute Mitarbeiterbefragung steht und fällt mit dem Fragebogen, der konzipiert wurde. Was aber ist der ideale Fragebogen für eine Mitarbeiterbefragung und was muss bei seiner Konzeption beachtet werden? Wir geben Praxis-Tipps und eine Schritt-für-Schritt-Anleitung!

Inhalt und Aufbau der Befragung

Um einen Fragebogen für Ihre Mitarbeiterbefragung zu entwickeln, der das misst, was er messen soll, gibt es viele Aspekte zu berücksichtigen: Der Anlass für die Befragung, die Wahl des Befragungstools und Zielgruppe wurden bereits gewählt – Infos zu den ersten Schritten vor einer Befragung. Nun geht es ans Eingemachte: eine angemessene Methodik, adäquate Fragen, Fragebogenlägen und Vertraulichkeit gilt es umzusetzen!

Befragungsmethodik und -logistik klug wählen

Habe ich meine Stichprobe im Blick? Eine Befragung lebt nicht nur von „Werbung“, sondern auch von einer auf die Zielgruppen abgestimmten Methodik. Dies umfasst von der Zugänglichkeit der Befragten auch deren Erreichbarkeit (bspw. Schichtdienst, dezentrale Einheiten). Eine Methodik und Logistik, die auf die Bedarfe der Zielgruppen eingeht, wird auch mehr Menschen erreichen.

Zum Beispiel: Haben Mitarbeitende eventuell dieselbe IP Adresse? Dann sollten Sie keine IP Sperren einsetzen. Oder gibt es in Ihrem Unternehmen internetferne Abteilungen? Dann müsste Hardware zur Verfügung gestellt werden (z.B. mit einem iPad in der Fertigungshalle).

Wie stelle ich die „richtigen“ Fragen?

Die Art, wie Sie Fragen formulieren, bestimmt in hohem Maß wie die Antworten auf die Fragen ausfallen werden. Aus diesem Grund ist es enorm wichtig, den Fragebogen Ihrer Mitarbeiterbefragung bewusst zu formulieren. Es gelten folgende Grundsatzregeln:

  • Eindeutigkeit. Komplizierte Fragen oder doppelt verneinte Fragen sind prinzipiell zu vermeiden.
  • Neutralität. Suggestivfragen verfälschen die Antwort und generieren keinen Mehrwert. Vermeiden Sie Fragen, die den Befragten in eine Richtung lenken könnten.
  • Konsistente Richtung der Fragen. Fragen eines Fragebogens abwechselnd positiv und negativ zu formulieren erteile ich aus Praxissicht eine klare Absage.
  • Konkret. Eine Frage sollte – um handlungsleitende Antworten zu liefern – auch in der Fragenformulierung spezifisch und konkret sein. Oft liest man generische Umschreibungen, wie z.B. „Strategie des Unternehmens“, die mehr Ratlosigkeit als Nutzen generieren.
  • Nur einen Aspekt pro Frage. In der Praxis trifft man leider immer wieder auf die Situation dass Unternehmen versuchen, die Länge des Fragebogens zu reduzieren, indem mehrere Aspekte in einer Frage subsummiert werden.
  • Cultural bias. Cultural bias muss ebenso berücksichtigt werden – insbesondere dann, wenn man bereits existente Items aus nicht-österreichisch / nicht-deutschen Skalen verwendet: Es besteht die Gefahr, dass man Items nicht interpretieren kann, weil sie nur eindeutig interpretierbare Indikatoren im jeweiligen Kulturkreis sind. Beispielsweise würde man Mitarbeitende, die keine engen Freundschaften in ihrer Arbeit pflegen, in Österreich nicht automatisch als nicht sozial eingebunden in ihrem Unternehmen verstehen – wie es der Fall in den USA wäre.

Lesen Sie, wie Sie Fragen „richtig“ formulieren und welche Themen Sie in einer Mitarbeiterbefragung vermeiden sollten!

Weitere Tipps: wie man seine Befragung zu einem Erfolgsprojekt macht

  • In der Kürze liegt die Würze. Befragungen sollten kompakt sein, eine angemessene Länge haben und nicht ausufern. Dies ist ein Garant dafür, dass es weniger Befragungsabbrüche gibt. Aus unserer Praxis heraus, können wir 45 bis 60 Fragen empfehlen, die im Fragebogen klar und ansprechend strukturiert sind. Offene Fragen bzw. Kommentarfelder sollten Sie dabei in einem wohldosierten Ausmaß einsetzen. Geben Sie die Länge der Befragung immer realistisch an!
  • Wenige Soziodemographika. Oft umfasst der Fragebogen einer Mitarbeiterbefragung zu viele personenbezogene Daten. Die Realität zeigt: Nur in den wenigsten Fällen wird wirklich mit diesen Zusatzinformationen gearbeitet. Die Mitarbeiter fühlen sich dadurch teilweise de-anonymisiert, was sich negativ auf die Rücklaufquote auswirkt. Erfassen Sie daher nur jene Soziodemographika, die Sie auch wirklich zu nutzen planen!
  • Datenschutz und Anonymität. Bei einer anonymisierten Erhebung besteht ein gewisses Maß an Personenbezug. Als Beispiel kann dafür etwa eine klassische Online-Befragung per Emaileinladung genannt werden. Über organisatorische Maßnahmen des Datenschutzes sind Rückschlüsse jedoch nur unter erheblichem, unverhältnismäßig großem Aufwand an Zeit, Kosten und Arbeitskraft möglich. Die Durchführung kann damit aus Sicht des Datenschutzes der Betroffenen, einer anonymen Erhebung gleichgesetzt werden – Details zum Datenschutz in Mitarbeiterbefragungen.

Handlungsorientierte Mitarbeiterbefragungen

  • Vergessen Sie Begriffe wie „strategische Mitarbeiterbefragung“! Ersetzen Sie diese durch „handlungsorientierte Mitarbeiterbefragung“: Was stiften „globale Benchmarknormen“ oder komplexe Indices wirklich an Mehrwert? Mein Rat: Vereinfachen Sie lieber Mitarbeiterbefragungen, bis sie jeder Mann und jede Frau in eurer Organisation versteht. Und sparen Sie lieber an der Komplexität der Erhebung und investieren lieber die Mehrheit des Projektbudgets in die Aufarbeitung der Ergebnisse.
  • Prozess statt Event: Achten Sie in Ihrer gesamten Kommunikation darauf, dass die Kommunikationsarbeit nicht zur Hochglanzkampagne verkommt. Lassen Sie in Ihrem Unternehmen nicht Nationalrats-Wahlkampfstimmung aufkommen. Kommunizieren Sie mit Bedacht und Konsequenz.
  • Betonen Sie den Interventionscharakter einer Mitarbeiterbefragung. Mitarbeiterbefragungen sollten nicht nur vorrangig die Funktion haben, ein kollektives Stimmungsbild des Unternehmens zu zeichnen. Sie sollte ein Instrument zur Verbesserung interner Probleme und organisationalem Lernen werden!
  • Veränderungskompetenzen fördern. Viele Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung zielen (direkt oder indirekt) auf Veränderungen der Zusammenarbeit ab. Es geht um Team- und Organisationsentwicklungsprozesse. Die Voraussetzung dafür ist, dass die handelnden Akteure – oftmals Führungskräfte – sich kompetent genug fühlen, an diesen Themen zu arbeiten. Investieren Sie daher Aufmerksamkeit und Ressourcen in die Qualifizierung von Führungskräften und internen ExpertInnen im Umgang mit den Ergebnissen.

Out of Box Thinking: Weg von Schema F

  • Die Kaskade durchbrechen: Viele Befragungen nutzen klassische Informationskaskaden, in denen Ergebnisse top-down über die Hierarchie und gemäß dem Organigramm verbreitet und bearbeitet werden. Setzen Sie durchmischte Großgruppen ein, um in Formaten wie Infomarkt oder Open-Space abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu proben. Oder wie wäre es, wenn Mitarbeiter die Ergebnisse vor ihrem Chef erhalten und diesem bottom-up präsentieren müssten?
  • Nutzen Sie Kommunikationsinstrumente! Verlassen Sie sich nicht auf die einmalige Emailaussendung zum Befragungsstart, sondern  kommunizieren Sie auf all jenen Kanälen bzw. Instrumenten, die Ihnen intern zur Verfügung stehen zwecks Ihrer Befragung. Betrachten Sie dabei die Befragung nicht nur als Event, sondern als Prozess! Schreiben Sie nicht nur die Fakten runter, sondern sprechen Sie Emotionen an: Indem Sie Geschichten erzählen und echte Menschen zu Wort kommen lassen. Und das darf auch mal Skepsis sein, genau wie motivierende Aufrufe zur Beteiligung. Die Authentizität zählt!
  • Tun Sie Gutes und reden darüber! Setzen Sie Storytelling nicht nur am Anfang der Befragung bewusst ein: Versuchen Sie Geschichten aus dem Unternehmen zu erzählen. Zum Beispiel wie mit den Ergebnissen umgegangen wird oder was aus den Ergebnissen entsteht. Betreiben Sie Ergebnismarketing mit Substanz und lassen Sie Menschen für sich sprechen.

Warum Transparenz bei Mitarbeiterbefragungen so wichtig ist

  • Transparenz schafft Vertrauen. Die Rücklaufquote hängt auch davon ab, wie Sie die Ergebnisse nach der Befragung weiter bearbeiten werden. Insbesondere davon, wie sehr Mitarbeiter dies transparent und glaubhaft vermittelt bekommen. Denn eine Mitarbeiterbefragung, in dessen Aufarbeitung ich als Befragte/r selbst eingebunden bin, erhöht die Beteiligung essentiell. Entsprechend entscheidet auch die Konsequenz des Aufarbeitungsprozesses die Ausfüllquote späterer Befragungswiederholungsjahre entscheidend mit.
  • Anonymität in der Auswertung. Wird das geplante Vorgehen bzgl. anonymer Auswertung klar kommuniziert und erklärt, wird Misstrauen beseitigt: Dass die Kombination von Merkmalen die Menschen identifizierbar machen könnten, wird durch spezifische Maßnahmen vermieden. Bspw. durch Aggregation der Daten pro Auswertungseinheit (Abteilungen) oder das Nutzen einer Mindestauswertungsgrenze – Anonymität in Mitarbeiterbefragungen.
  • Klares Enddatum und einfache Rückgabe: Kommunizieren Sie ein klares Enddatum der Befragung und machen Sie es den Befragten so einfach wie möglich, den Fragebogen abzugeben. Wenn nötig, bieten Sie alternative Rückgabemöglichkeiten an. Bspw. per Urnensammlung oder postalischen Einzelrückversand.

Kennt man die Fallstricke bzw. die Do’s and Don’ts der Fragebogengestaltung und internen Kommunikation, dann steht einer erfolgreichen Implementierung der Mitarbeiterbefragung im Unternehmen nichts im Wege.

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