Top oder Flop? Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung richtig bewerten

Ihre Mitarbeiterbefragung wurde erfolgreich durchgeführt und die Ergebnisse liegen nun vor. Anschließend stellt sich die Gretchen-Frage: Sind die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiterbefragung Top oder Flop? Gut oder schlecht? Wie ordnen Sie diese ein und was sind Kriterien, die Sie dabei nutzen können? Egal, ob klassische Mitarbeiterbefragung oder Evaluierung psychischer Belastung: Wir geben Ihnen eine Einordnungshilfe.

Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung (sei es eine klassische Engagement-Befragung oder Teil einer Evaluierung psychischer Belastungen) bilden jeweils den IST-Zustand der Arbeitsbedingungen einer Organisation aus Sicht der Befragten zu einem bestimmten Zeitpunkt ab. Sobald diese vorliegen, ergeben sich zwei naheliegende Fragen:

1. Woher weiß man, ob der aktuelle IST-Zustand eigentlich als „gut“ oder „schlecht“ zu bewerten ist?
2. Wie definiert man einen SOLL-Zustand, den man anschließend mittels Folgemaßnahmen zu erzielen versucht?

Eine Mitarbeiterbefragung und ihre Ergebnisse: Die Datenbasis

Einer der wesentlichsten Schritte besteht darin, die Datenbasis zu strukturieren. Dabei kann man unterschiedliche Perspektiven einnehmen, die einem helfen, den eigenen Blick zu schärfen.

1. Induktive oder deduktive Betrachtung der Daten

Sie fokussieren sich vorab in der Fragebogenkonzeption auf definierte Themen bzw. Hypothesen und bewerten die Ergebnisse anhand dieser Maßstäbe. Oder Sie leiten aus den bestehenden Daten empirisch neue Themen oder Hypothesen ab.

2. Unternehmensweite Querschnittsthemen vs. Organisationseinheit-spezifische Themen

Bei der Betrachtung unternehmensweiter Querschnittsthemen, die sich in einer Aussage oder Interpretation über das gesamte Unternehmen erstrecken, handelt es sich häufig um Aspekte, die in einer übergreifenden Unternehmenskultur oder in übergreifenden Merkmalen der Organisation (räumlich, organisatorisch, etc.) verankert sind. Demgegenüber stehen Aussagen oder Interpretationen, die nur für bestimmte Organisationseinheiten oder bestimmte Zielgruppen Gültigkeit besitzen.

3. Stärkenorientierung vs. Defizitorientierung

Bei der Suche nach möglichen Leitthemen für den Aufarbeitungsprozess ist sowohl ein ressourcenorientierter Blick als auch ein defizitorientierter Blick zulässig. Besonders Projekte aus dem Arbeitnehmerschutz erfordern oft auch einen dezidierten Blick auf Defizite.

Diese Kriterien helfen Ihnen bei der Bewertung der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung

Bei allen oben genannten Betrachtungsweisen ist es erforderlich, Kriterien zur Ergebnisbewertung heranzuziehen. Zu diesem Zweck eignen sich die folgenden Herangehensweisen:

1. Interner Benchmark (Gesamtdurchschnitt)

Ergebnisse über oder unter dem internen Unternehmensdurchschnitt (gesamt oder nach bestimmten Zielgruppen) können als Einordnungskriterium für mögliche Stärken- und Handlungsfelder dienen.

2. Externer Benchmark (Normierungsstichprobe)

Bei externen Benchmarks ist auf die Aussagekraft und die methodische Vergleichbarkeit zu achten. In der Praxis werden leider oft Vergleichswerte angeboten, die weder zeitlich aktuell noch strukturell vergleichbar sind.

3. Anteil an positiven/negativen Antworten anhand vordefinierter Grenzwerte

Eine normative Definition (ohne direkte Benchmarking-Gruppe) kann ebenso zur Einordnung genutzt werden. Wenn die Mehrheit einer Abteilung ein Ergebnis zum Beispiel mit >80% Zustimmung bewertet, könnte dies als Stärkefeld gesehen werden.

4. Beurteilung aus Expertensicht bzw. aus Sicht der Arbeitspsychologie oder Arbeitsmedizin

Ein Ergebnis kann aus Expertensicht eine Handlungsimplikation in sich tragen, auch wenn dies für andere Betrachterinnen und Betrachter wenig Ansatzpunkte bietet. Fachexpertinnen und -experten erkennen beispielsweise, dass bestimmte Antworten mit bestimmten Arbeitsplatzbedingungen korrelieren, die nicht direkt in der Befragung abgefragt wurden (bspw. räumliche Aspekte mit Gebäudeteilen).

5. Beurteilung anhand von Zeitvergleichen

Wurden schon früher Mitarbeiterbefragungen durchgeführt, kann der direkte Zeitvergleich zwischen Erst- und Folgebefragung Aussagen zu Trendbewertungen zulassen.

6. Priorisierung des Themas im Fragebogen

Je nach Methodik des Fragebogens erleichtern auch Priorisierungsfragen im Fragebogen selbst eine Bewertung der Befragungsergebnisse, bspw.: „Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema?“.

7. Anordnung durch multivariate Analysen

Eine vertiefende statistische Analyse der Befragungsergebnisse kann Bewertungserleichterungen bieten, indem Zusammenhänge und Auswirkungen aufgezeigt werden, die bei einer rein deskriptiven Betrachtung unsichtbar geblieben wären.

8. Priorisierung des Themas in Workshop-Settings

Eine Priorisierung kann zudem direkt mit den Befragten in einem Workshop-Setting erfolgen. Die einfache Frage: „Welche Themen der Befragung sind Ihnen für die Entwicklung Ihrer Abteilung besonders wichtig?“ kann schon ausreichen, um eine derartige Gewichtung vorzunehmen.

9. Häufigkeit der Nennung offener Kommentare

Besonders bei offenen Kommentaren kann auch die Häufigkeit einer Themennennung ein Kriterium sein, um sich diesem Thema verstärkt anzunehmen.

Individuelle Mitarbeiterbefragung = individuelle Ergebnisse

Welche dieser Zugänge für Sie die geeignetste Variante ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Entscheidung baut aber mit Sicherheit auf den folgenden Fragen auf:

• Was ist das eigentliche Ziel der Befragung bzw. der daraus folgenden Schritte (z. B. definierte strategische Themen, Employer Branding, Aufzeigen von Defiziten nach dem ASchG)?
• Welche Vergleichsdaten stehen grundsätzlich zur Verfügung?
• Wie viele Ressourcen (v.a. Zeit) darf oder soll in die Beurteilung der Ergebnisse fließen?

Die Vielfalt der Einordnungsmöglichkeiten ist groß und richtet sich neben dem eingesetzten Befragungsinstrument vor allem auch nach der Zielrichtung des Projektes selbst. Und da die Daten einer Mitarbeiterbefragung ähnlich wie ein Wald sein können, in dem man teilweise die Bäume (=wichtigen Leitthemen) nicht mehr sieht, ist es wichtig, einen fokussierenden, Komplexitäts-reduzierenden Blick einzunehmen. Setzen Sie auf Herz, Hirn und Hand:

• Hirn: Nutzen Sie interne und externe Expertinnen und Experten. Beschäftigen Sie sich mit den Ergebnissen. Dies braucht Aufmerksamkeit!
• Hand: Seien Sie pragmatisch und verlieren Sie sich nicht in den Daten. Was ist das derzeit Wichtigste?
• Herz: Interessieren Sie sich für die Themen. Fragen Sie nach. Beziehen Sie Betroffene mit ein! Ihr Interesse wird ansteckend sein.

Eine Mitarbeiterbefragung soll keine Kommunikation ersetzen, sondern Kommunikation auslösen! Daher ist der Dialog zu den Ergebnissen mit den Befragten selbst der wesentliche Schritt im Initiieren von kooperativen Lernschleifen und kontinuierlicher Verbesserung. Die analytische Sicht soll hier vor allem einen zielgerichteten Impuls und Orientierung bieten.