Agilität in Mitarbeiterbefragungen

Über wenige Begriffe wird so breit diskutiert wie über jenen der Agilität. Man sprich davon, dass Führungskräfte agiler führen sollten, dass agiles Projektmanagement zeitgemäß ist und die Agilität ganzer Organisationsstrukturen zunehmen sollte. Aber was bedeutet dies eigentlich für Mitarbeiterbefragungen?

Agilität ist eines jener Wörter die als Anglizismus breiten Einzug in den Wortschatz von Führungskräften und Personalabteilungen gehalten haben. Alles und jenes wird „agiler“. Auch die Personalarbeit und die Führungsarbeit. Ich möchte mich in diesem Artikel nicht kritisch mit dem Begriff der Agilität auseinandersetzen (was man sicher tun könnte, so wie es jedes Buzz-Word es verdient kritisch hinterfragt zu werden), ich möchte diskutieren was Agilität in diesem Zusammenhang für ein klassisches Instrument wie Mitarbeiterbefragungen bedeuten kann.

Agile Planung

Dabei ist der Start- und Ausgangspunkt agiler Planungs- und Steuerungsprozesse zu betrachten. Wenn man eine klassische Mitarbeiterbefragung als Projekt bzw. Prozess betrachtet, dann halten wohl auch hier unterschiedliche Planungsmethoden Einzug, die mehr Agilität versprechen. Die klassische „Wasserfallplanung“ hat auch bei Mitarbeiterbefragungen weitestgehend ausgedient. Auf einen Grundprozess setzen Methoden und Methodenbestandteile auf, die helfen, flexibel auf unterschiedliche Herausforderungen zu reagieren. Dies kann einerseits die interne Arbeit des zuständigen internen oder externen Projektteams betreffen, die über agilere Zugänge der Planung (bspw. Kanban Boards, Planning Poker) Arbeitsabläufe visualisieren und offener interagieren. Dies kann andererseits auch das Einbeziehen von Beteiligtengruppen in den Planungsprozess einer Mitarbeiterbefragung bedeuten und Elemente wie bspw. Design Thinking in die Konzeptentwicklung von Fragebögen oder Berichtsinstrumenten integrieren.

Agilität als Thema

Der breite Einzug des Themas „Agilität“ zwingt dazu, in gewissen Aspekten auch bestehende Fragebogeninstrumente zu betrachten und diese offen und kritisch zu hinterfragen. Viele Fragebögen haben ein klassisches Bild von hierarchischer Führung. Passt dieses in einen Fragebogen gegossene Bild von Führungs- und Kommunikationsstrukturen auch zu bspw. Abteilungen die agil arbeiten? Passt ein hierarchisches Bild einer Organisation noch zu Veränderungen in Richtung Selbstorganisation und Eigenverantwortung? Dies sind Fragen, die man stellen und mit Kunden anlassbezogen klären kann und muss. Agilität beeinflusst bei Mitarbeiterbefragungen früher oder später auch unmittelbar die Inhalte und methodischen Konzepte. Und ich meine damit nicht den Begriff „Führungskraft“ durch „Product Owner“ oder „Scrum Master“ zu ersetzen. Ich meine damit global zu überdenken, ob klassische Fragen wie „…ich erhalte von meiner direkten Führungskraft Lob und Anerkennung…“ in Zukunft überhaupt noch richtig sind. Oder ob es nicht darum geht bspw. kollegiale Wertschätzung im Team zu erhalten und selbst anderen gegenüber Wertschätzung zu leben – hierarchiefrei.

Agile Befragung

Auch auf Ebene der Befragung selbst taucht der Begriff der Agilität zunehmend auf. Oft liest man dabei auch, dass die klassische, alle X Jahre durchgeführte Mitarbeiterbefragung aussterben wird. So wie es den Dinosauriern ergangen ist. Der Trend wird dann sehr häufig in Instant-Feedback-Systemen gesehen, die marketingtechnisch geschult, „Echtzeit-Statistiken“ versprechen und (wie ich bei der Recherche zu diesem Artikel gelesen habe) tlw. sogar tagesaktuelle Prognosen über bspw. die Kündigungswahrscheinlichkeit in einer Abteilung versprechen, aufbauend auf täglichen Stimmungsfragen.

Als jemand der seit fast 20 Jahren Feedbacksysteme für Unternehmen erfolgreich konzipiert und implementiert, sehe ich die Entwicklung recht pragmatisch: Die klassische Mitarbeiterbefragung als „großes Blutbild“ wird auch in der Zukunft seine Berechtigung haben, muss und wird aber durch ergänzende Instrumente im Bereich der Pulse-Surveys und anlassbezogenen Kurzbefragungen ergänzt werden. Die Entwicklung wird eine höhere Flexibilität in der Themenauswahl bringen und wohl auch stärkere Individualisierungsmöglichkeiten für einzelne Organisationseinheiten und Führungskräfte. Zeit- und Durchführungsintervalle werden aufbrechen und mehr Individualität zulassen. Generell stehen dabei Mitarbeiterbefragungen unter Zugzwang, lange Planungs-, Durchführungs- und Auswertungsphasen massiv zu verkürzen und Technologie zu nutzen, um schneller und anlassbezogener zu werden.

Die Heilssuche in permanent verfügbaren Feedbackapplikationen ist dabei aber eine trügerische. Denn technisch verfügbare Feedbacktools machen noch keine positive Feedbackkultur. Permanent zu messen bedeutet noch nicht adäquat und zeitnah zu reagieren. Und die Möglichkeit alles und jedes jederzeit abfragen zu können, kann auch zu inflationärem Befragungsdilettantismus führen. Ganz zu schweigen von Datenschutzthemen, die in europäischen Unternehmen zum Glück etwas umfassender betrachtet werden als bei so manchem US-amerikanischen Befragungsdienstleister.

Agile Aufarbeitung

Zu guter Letzt ist Agilität auch eine Frage des Aufarbeitungsprozesses. Steht auch hinter dem Follow-Up einer Mitarbeiterbefragung ein 12-Monats-Wasserfallplan, der einem strikten top-down oder bottom-up Ansatz folgt? Oder reichert man auch hier die Aktivitäten im eigenen Unternehmen um agilere Planungs- und Workshopmethoden an? Ein simples Beispiel: So wäre es in etwa denkbar nach einer Mitarbeiterbefragung…

  • In einem interaktiven Workshop mit allen Mitarbeitern in einer Großgruppe Kernthemen zu identifizieren, die jeweils eine kleine Gruppe von eigeninitiativen Mitarbeitern übernehmen und weiterbearbeiten möchte.
  • Jedes Thema erhält einen „Survey Backlog“, also jene Fragen, Ergebnisse und offene Kommentare, die einer Bearbeitung und weiterer Verfolgung bedürfen.
  • Für jedes Thema wird ein „Topic Owner“ definiert, der die Rolle des „Product Owners“ im Scrum-Denken übernimmt. Dies kann bspw. ein in diesem Thema erfahrener Mitarbeiter sein.
  • Die dem Thema zugeordneten Mitarbeiter erhalten die Aufgabe in 3-5 iterativen Sprints von je 14 Tagen an dem Thema zu arbeiten und jeweils ein „auslieferbares Produkt“ zu haben, das in der Organisation getestet werden kann. Das Team wählt selbst was es aus dem Backlog in den jeweiligen Sprint übernimmt, um das Thema weiter zu bearbeiten.
  • Binnen 2-3 Monaten wird dabei ein Thema in iterativen Schleifen vorangetrieben.

Diese Herangehensweise ist v.a. dort spannend, wo auf dezentraler Ebene an sehr mitarbeiternahen Themen gearbeitet werden soll.

Agilität hat viele Gesichter!

Agilität ist mit Sicherheit ein Buzz-Word, das in aller Munde ist. Aber es macht bei aller inflationärer Nutzung dennoch großen Sinn sich agiler Prinzipien auch bei einem klassischen Instrument wie Mitarbeiterbefragungen zu entsinnen.