Engagement Benchmarking: Wo steht Ihr Unternehmen?

Die regelmäßige Durchführung von Mitarbeiterbefragungen gehört heutzutage zum Pflichtprogramm der Personalarbeit. Dabei gibt verschiedene Methoden, die Ergebnisse einer solchen Befragung aufzubereiten und umzusetzen. Haben Sie zum Beispiel schon einmal versucht, die Ergebnisse Ihrer Mitarbeiterbefragung als Benchmark zu betrachten und die Ergebnisse gezielt mit anderen Werten zu vergleichen? Eine solche Vorgehensweise nennt man „Benchmarking Engagement Survey“. Lesen Sie jetzt, warum es durchaus Vorteile hat, die Ergebnisse einer Befragung zu vergleichen und bekommen Sie einen Überblick über die wichtigsten Techniken des Survey Benchmarkings.

Unternehmen vergleichen sich gerne. Genauer gesagt: die meisten Führungskräfte vergleichen die Kennwerte des eigenen Unternehmens mit den Kennwerten anderer Unternehmen. Ziel ist es, durch einen Vergleich Informationen über den eigenen Status quo abzuleiten und diese im Sinne von Stärke- und Schwächefeldern vertiefend zu betrachten. In der Betriebswirtschaft wird dies häufig als „Benchmarking“ bezeichnet. Implizit bedeutet Benchmarking dabei meist „Lernen von den Besten“ oder „Lernen, um besser zu werden“.

Es liegt durchaus nahe, das Prinzip des Benchmarkings auch auf Mitarbeiterbefragungen anzuwenden und die Ergebnisse in Bezug auf Zufriedenheit, Engagement oder Weiterempfehlungsbereitschaft der Belegschaft im Vergleich zu betrachten. Diesen speziellen Fall des Benchmarkings bezeichnet man auch als „Benchmarking Engagement Survey“. Dabei ergeben sich insbesondere bei Mitarbeiterbefragungen eine Reihe von Problemen, die das Benchmarking in der Praxis erschweren.

Methodische Probleme der Benchmarking Engagement Survey

Aus der methodischen Sicht kann Benchmarking nur dann einen Mehrwert bieten, wenn es durch einen standardisierten Unterbau gefestigt ist. Dies bedeutet unter anderem, dass der Fragebogen und die abgefragten Fragebogenitems vergleichbar sein müssen. Das klingt zwar simpel, ist es aber nicht. Die folgenden Effekte müssen daher berücksichtigt werden; oder anders gesagt, müssen negative Folgen vermieden werden:

  • Die Formulierung der Fragen muss einheitlich bzw. identisch sein. Aus Veränderungen von Schlüsselworten wie „immer“ oder „nie“ können teils erhebliche Unterschiede resultieren.
  • Die Antwortskalen müssen ident sein. Dies gilt auch für etwaige Ausweichkategorien wie zum Beispiel „kann ich nicht beurteilen“, die – enthalten oder nicht enthalten – teils erhebliche Unterschiede in den Antwortverteilungen ergeben.
  • Reihenfolgeeffekte und Ausstrahlungseffekte müssen vermieden werden. Die Abfolge der Fragen im Fragebogen kann Effekte auf das Antwortverhalten haben.

Neben diesen drei Klassikern gibt es noch unzählige weitere Effekte, die von der Befragungssituation, dem Befragungsmedium und der Kontextbeeinflussung abhängen. Zusätzlich sind kulturell bedingte Einflüsse einzubeziehen – ein und dieselbe Frage kann in unterschiedlichen Kulturräumen (beispielsweise Europa vs. Asien) andere Ergebnisse generieren. Stellt ein Unternehmen im Rahmen der Befragung das Benchmarking als ein wesentliches Ziel auf, so gilt es, all diesen Punkten bereits in der Fragebogenkonstruktion Beachtung zu schenken.

Externes Benchmarking

Eine Benchmarking Engagement Survey ist häufig auf „externes Benchmarking“ fokussiert, dem Vergleich der eigenen Befragungsergebnisse mit denen anderer Unternehmen: innerhalb der eigenen Branche oder außerhalb. Hier gibt es de facto drei idealtypische Ansätze, die in der Praxis ihre Anwendung finden.

1. Benchmarking-Pools

Die Basis der ersten Variante – die sich der größten Verbreitung erfreut – bildet der Vergleich von Unternehmen durch externe Befragungsunternehmen, welche Benchmarking-Daten aus dem eigenen Benchmarking-Pool nutzen. Wenn Sie so wollen: Kunde X wird mit den Ergebnissen von Kunde A, B, C, D und E verglichen, die das Beratungsunternehmen über die letzten Jahre gesammelt hat. Die Zusammenstellung erfolgt meist aufgrund von Branchenmerkmalen. Der Ansatz ist recht simpel, denn das Beratungsunternehmen verkauft implizit die anonymisierten Ergebnisse von Kundinnen und Kunden an andere Kundinnen und Kunden. Die Gefahr dieser Methode ist dort gegeben, wo Aktualität und Vergleichbarkeit leiden. Aktualität in Bezug darauf, dass womöglich veraltete Benchmark-Werte genutzt werden. Vergleichbarkeit dort, wo bestimmte Strukturmerkmale (zum Beispiel die Größe des Unternehmens) herangezogen und andere Strukturmerkmale (zum Beispiel Internationalität, Beschäftigtenstruktur) vernachlässigt werden. Man sollte in diesem Fall als Kundin oder Kunde darauf achten, die angebotenen Normgruppen zu hinterfragen.

2. Wettbewerbskonzepte

Die zweite Variante bezieht sich auf externe Befragungsunternehmen, welche häufig nationale oder internationale Wettbewerbe ausrufen, um entlang eines standardisierten Fragebogens die „besten Unternehmen“ zu küren. Als Benchmark-Werte werden dann meist die Werte eines Jahrgangs herangezogen. Hier wird das Problem der Aktualität sehr elegant gelöst, das Problem der Vergleichbarkeit bleibt aber weiterhin bestehen. Derartige Wettbewerbsbenchmarks propagieren, dass man sich „mit den Besten“ vergleichen könne. Implizit bedeutet es aber lediglich, sich mit „den Besten, die sich freiwillig zur Teilnahme am jeweiligen Wettbewerb gemeldet haben“, zu vergleichen. Man sollte als Kundin oder Kunde auch hier darauf bedacht sein, Normgruppen zu hinterfragen und so bald als möglich selbst relevante Strukturmerkmale und Sonderbenchmarks einfordern (beispielsweise nach eigener Branche, Größe,…).

3. Repräsentativbenchmarks

Anhand der dritten Variante wird der Fragebogen, der bei Unternehmen X zum Einsatz kommt, parallel mittels einer Repräsentativerhebung am jeweiligen Arbeitsmarkt mit einer Vergleichsstichprobe versehen. Durch identische Itemformulierungen und Antwortskalen sowie einem identischen Erhebungszeitpunkt wird ein Maximum an Vergleichbarkeit und Aktualität erzielt. Man vergleicht sich nicht mit anderen Unternehmen (und unterliegt damit möglichen strukturellen Verzerrungen), sondern vergleicht die eigene Belegschaft mit repräsentativen Werten aus dem Arbeitsmarkt. Dieses Vorgehen bietet aus methodischer Sicht viele Vorteile, ist aber in gewissen Aspekten deutlich aufwendiger. Es bietet durch vertiefende Vergleichsmöglichkeiten (beispielsweise nach Funktionen oder soziodemografischen Merkmalen) dennoch einen gesteigerten und wesentlichen Erkenntnisgewinn.

Interne Benchmarks

Eine Benchmarking Engagement Survey kann auch anhand eines „internen Benchmarking“ durchgeführt werden. Unter internem Benchmarking versteht man allgemein den Vergleich von Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung zwischen einzelnen Organisationseinheiten eines Unternehmens. Das unmittelbare Vorliegen der Daten ist ein bedeutender Vorteil – und das zum selben Zeitpunkt mit meist sehr vergleichbaren Kontexteinflüssen. Im Wesentlichen gibt es zwei Ausprägungen des internen Benchmarkings:

  1. Querschnittsvergleiche:
    Dabei werden die Ergebnisse von Abteilungen, Niederlassungen oder Tochtergesellschaften zum selben Befragungszeitpunkt miteinander verglichen.
  2. Längsschnittvergleiche:
    Dabei werden die Ergebnisse einer Abteilung oder Ähnlichem im Zeitvergleich durch Wiederholungsbefragungen verglichen.

Beide Varianten des internen Benchmarkings folgen denselben methodologischen Grundregeln wie das externe Benchmarking. Und auch hier können kulturelle Einflüsse oder Kontexteinflüsse einer spezifischen Organisationseinheit verzerrend wirken. Der größte Nachteil des internen Benchmarkings ist aber das Risiko, in einen internen Wettbewerb zu verfallen. Entsprechend gilt es bezüglich der gewählten Darstellungsformen seltener auf charakteristische „Rankings“ zurückzugreifen, als gezielt Impulse zu setzen. Solche Impulse sollten zeigen, wie man von den fähigsten Kolleginnen und Kollegen lernen kann. Es liegt jedoch lediglich eine Gratwanderung zwischen „ich kann von anderen lernen“ und „Wettbewerb“.

Aufmerksamkeit in der Praxis

Unternehmen sollten dem Thema „externe Benchmarks“ bei der Durchführung von Mitarbeiterbefragungen kritischer begegnen und die Ihnen angebotenen Benchmarking-Daten gezielter hinterfragen. Man sollte dem Benchmarking-Gedanken nicht blind folgen, sondern sich viel mehr die Frage stellen, was schlussendlich überhaupt verglichen wird. Auch gilt es dem internen Benchmarking (vor allem in Großunternehmen) mehr Aufmerksamkeit zu schenken. Weniger im Sinne von Rankingvergleichen, sondern durch das Forcieren von kollegialem Lernen anhand guter Beispiele.

 

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