Bei der Frage wie man nach einer Mitarbeiterbefragung am zielführendsten Maßnahmen ableitet ist nicht trivial. Ganz im Gegenteil: Sie ist alles entscheidend. Denn Mitarbeiterbefragungen sind nicht mit „Marktforschung“ gleichzusetzen: Man befragt keine Passanten auf der Straße, belohnt (bzw. bezahlt) diese für ihre Zeit und diese hören nie wieder etwas von den Ergebnissen.

Befragung als Organisationsentwicklung

Mitarbeiterbefragungen sind als Organisationsentwicklung anzusehen. Man befragt Betroffene um diese zu Beteiligten zu machen. Mitarbeiterbefragungen sind der Sozialforschungsschule „Action Research“ zuzuordnen: Man befragt per se nur um das Befragungsobjekt positiv zu beeinflussen. Es handelt sich um keine „interessensfreie“ Forschung. Mitarbeiterbefragungen sind Instrumente der partizipativen Unternehmensführung um Mitarbeiter „anzuhören bzw. „einzubeziehen“.

Zwei häufige Empfehlungen

Im Studium der klassischen Literatur rund um Mitarbeiterbefragungen findet man v.a. zwei „Daumenregeln“ die einem dabei helfen sollen sinnvolle Maßnahmen abzuleiten.

SMARTE Maßnahmen

Am aller häufigsten liest man im Nachgang einer Mitarbeiterbefragungen Empfehlungen wie etwa „abgeleitete Maßnahmen sollen SMART sein“, also spezifisch, messbar, attraktiv / ambitioniert, realistisch und terminiert. Dabei werden aber nur formalistische Empfehlungen abgegeben wie eine Maßnahme verschriftet werden soll, keine Prozessunterstützung sich einer inhaltlich sinnvollen Maßnahmen anzunähern.

STOP-Prinzip

Im Bereich Evaluierungen psychischer Belastungen findet sich oft der Verweis auf die STOP-Regel aus der Unfallprävention. Demnach kann eine Belastung substituiert werden oder durch technische, organisatorische oder personenbezogene Maßnahmen gemildert werden. Eine sehr gute „Daumenregel“, die aber auf bereits identifizierten klaren Brennpunkten aufsetzt. Eine Art Lösungshierarchie, die einem hilft, verschiedene Lösungsoptionen umfassend zu berücksichtigen.

Ich möchte in der mit diesem Artikel startenden Artikelserie versuchen, konkrete Unterstützung und Anleitung zum Umgang mit Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragungen zu geben. Nicht als Kochrezept (was von Vornherein zum Scheitern verurteilt wäre), sondern als Prinzipien, Denkmodelle und Lösungswege.

Agile Prinzipien nutzen

In diesem ersten Artikel der Serie möchte ich auf agile Prinzipien der Softwareentwicklung referenzieren, die aus meiner Sicht helfen den Prozess der Maßnahmenableitung und -gestaltung zu optimieren. Agilität ist dabei nicht als trennscharfe Definition zu verstehen sondern vielmehr eine Denkrichtung wie in gewissen Situationen umgegangen wird. Dabei sind es 4 Grundregeln die sich häufig in der agilen Softwareentwicklung finden, die aus meiner Sicht auch eine klare Bedeutung für den Aufarbeitungsprozess von Mitarbeiterbefragungen besitzen.

  • Individuen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
    Dies heißt für Mitarbeiterbefragungen, dass der Dialog und das partizipative Arbeiten von Führungskräften und Mitarbeitern ins Zentrum rücken sollte und nicht komplexe Statistiken und hochaggregierte Kennzahlen. Keine „Analysis Paralysis“, sondern das dialogische Erschließen der Bedeutung. Nicht die Hoffnung, dass die statistische Analyse die exakt korrekte Maßnahme definieren wird können. Nicht zwangsläufig ein Top-down/Bottom-up-Ansatz, sondern Veränderung im Gegenstromprinzip.
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
    Dies heißt für eine Mitarbeiterbefragung, dass es wichtiger ist, für Teams und Abteilungen lokal -funktionierende Ideen, Maßnahmen und Veränderungen zu entwickeln, als Follow-up-Tracker zu befüllen und Maßnahmenpläne bottom-up für das Topmanagement zu aggregieren. Die softwaregestützte Dokumentation von Maßnahmen kann für große Organisationen durchaus eine Erleichterung darstellen. Aber es darf nicht das Befüllen dieser „Activity Tracker“ und „Follow-up-Planer“ zum Selbstzweck werden. Nicht 600 festgehaltene Maßnahmen bestimmen den Erfolg sondern die richtigen Maßnahmen und v.a. deren konsequente Umsetzung. und ggf. ist eine effektive Maßnahme besser als 10 halbherzige.
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
    Dies heißt für eine Mitarbeiterbefragung, dass die Interaktion zwischen den unmittelbaren Betroffenen Freiräume braucht und nicht Ideen an langwierige Freigaben gebunden sein sollten. Es braucht wechselseitiges Vertrauen und Mittel, dieses Vertrauen in Aktion zu setzen. Unternehmen müssen für sich entscheiden ob es wirklich einen klassischen „Ideen von unten – Freigabe von oben“ Prozess geben soll, der wiederum operative Ebenen „von oben“ abhängig macht. Oder ob man Freiräume, Budgets und Vertrauensvorschuss ggf. maximieren kann.
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.
    Dies heißt für eine Mitarbeiterbefragung, dass es nicht um ein „unfreeze – move – freeze“-Bild der Organisationsentwicklung und die Wasserfallplanung von Maßnahmen geht. Es geht vielmehr um einen permanenten Lern- und Anpassungsprozess. Egal was die ursprüngliche Maßnahmenidee gewesen ist, sie kann sich jederzeit verändern. Es ist nicht ein Erfolg wenn eine einmal festgelegte Maßnahme „erledigt“ wurde, sondern wenn ein Nutzen eintritt für die Betroffenen.

Agile Aufarbeitungsprozesse

Ich empfehle Unternehmen diese Gedanken in ihre Arbeit mit Befragungsergebnissen zu integrieren und die Aufarbeitungsphase als Lern- und Trainingsinstrument für organisationale Lernprozesse zu begreifen. Das was dabei herauskommt ist ebenso wichtig wie das, was man am Weg dorthin tut und betreibt. Dies bedeutet für mich insbesondere:

  • Die Entwicklung von Maßnahmen soll direkt mit Betroffenen passieren. Dies inkludiert auch die Priorisierung von Maßnahmen. Es kann und darf ein „Survey Backlog“ entstehen, dem man sich schrittweise widmet.
  • Es geht um den Gedanken der „Employee Experience“ (siehe auch „Was bitte ist Employee Experience?„). Man sollte versuchen bei der Maßnahmenentwicklung die Bedürfnisse und Erlebenswelt der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Es geht damit nicht immer um die fachlich beste Lösung, sondern auch um die anwendbarste aus Nutzersicht.
  • Es geht schon gar nicht um die „perfekte“ Lösung. Es geht um den ersten „lauffähigen Prototypen“, den man an einer kleinen Gruppe testet, modifiziert und danach ausrollt. Aufarbeitungsprozesse können daher auch an eine Sprint-Logik angelehnt werden in denen es darum geht in iterativen Prozessen schrittweise eine Lösung zu erarbeiten.
  • Es geht auch um Zeit und Aufmerksamkeit hinsichtlich eines offenen Austausch über die gemachten Lernerfahrungen. Es geht nicht nur um Einbeziehung bei der Entwicklung, sondern auch um Einbeziehung bei der Evaluation und Anpassung von Maßnahmen. Es geht darum zu lernen gemeinsam zu lernen!

Beteiligte begeistern

Um diese Agilität zu erreichen, muss die kleinste arbeitende Einheit – das Team – aktiviert werden. Es geht darum, Verantwortung zu übertragen und Freiräume zu geben. Machen Sie Befragte zu Beteiligten, aber Beteiligte auch zu Begeisterten!

Weitere Gedanken folgen in Kürze in Teil 2.