Das Top-Management und seine Rolle bei der Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterumfragen sind auf die ganzheitliche Entwicklung von Unternehmen ausgerichtet und fordern dahingehend partizipative Mitwirkung auf allen Ebenen. Dementsprechend ist eine Mitarbeiterbefragung ohne Beteiligung des Top-Managements zum Scheitern verurteilt. Aber welche Rolle(n) sollte das Top-Management einnehmen, damit die Mitarbeiterbefragung gelingt?

Die Mitarbeiterbefragung hat in vielen Unternehmen einen fixen Stellenwert als Feedback-Instrument erreicht und wird dort zur laufenden Organisationsentwicklung eingesetzt. Obwohl in den letzten Jahren viele technische (z. B. Pulse Surveys) und inhaltliche Trends (z. B. Agilität in Befragungen) das Themenfeld „Mitarbeiterbefragung“ beeinflusst haben, sind die Eckpfeiler einer professionellen und planvollen Befragung in ihren Grundzügen beständig. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Mitarbeiterbefragung bleibt mitunter die Beteiligung des Top-Managements (Vorstand, Geschäftsführung etc.). Aber welche Rolle (bzw. Rollen) spielt das Top-Management bei internen Befragungsprojekten genau?

1. Das Top-Management als Auftraggeber

Im ersten Schritt ist das Top-Management Auftraggeber der Befragung. Nicht nur finanziell, sondern auch ideell sollte die Mitarbeiterumfrage nicht als reines HR-Projekt aufgestellt sein. Das Top-Management sollte klares Interesse sowie Beteiligung zeigen –  vom allgemeinen Interesse am Thema „Mitarbeiterbefragung“ geht es bis zu einer klaren strategischen Zielsetzung des Projektes.

Je nach Unternehmen agiert das Top-Management als „Sponsor“, als „Projektträger“ oder als aktiver „Stakeholder“.

2. Das Top-Management als Kommunikator und Promotor

Eine Mitarbeiterbefragung dient neben ihrer Funktion als Messinstrument auch als Kommunikationsinstrument. Sie klärt über Prioritäten, Werte und Schwerpunkte im Unternehmen auf. Frei nach „man kann nicht nicht kommunizieren“, übernimmt das Top-Management im Rahmen einer Befragung somit automatisch eine wichtige Kommunikationsfunktion.

Stil und Intensität der Kommunikation seitens des Managements dürfen sich stark unterscheiden. Egal ob persönlich mit der nächsten Führungsebene, schriftlich oder mit einem audiovisuellen Statement in internen Medien oder mit Road-Show durch alle Niederlassungen kommuniziert wird – die prinzipielle Rolle ist nicht delegierbar.

3. Das Top-Management als Befragter

Im Regelfall wird „die Spitze der Pyramide“ im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung nicht befragt. Die meisten Fragen einer Mitarbeiterbefragung machen in Bezug auf das Top-Management wenig Sinn, weil das Top-Management die Arbeitsbedingungen selbst gestaltet.

Auf Wunsch ist eine Beteiligung in sogenannten „Erwartungsbefragungen“ jedoch möglich. Diese dienen als Reflexionsbefragungen, in denen das Top-Management die aus ihrer Sicht erwartbaren Ergebnisse festhält. Dieses Interventionsinstrument ist bei den anschließenden Ergebnisworkshops von großem Nutzen.

4. Das Top-Management als Ermöglicher

Der klassische Dreiklang aus „wollen – können – dürfen“ bestimmt das Aktivitätsniveau im Nachgang einer Mitarbeiterbefragung. Entsprechend ist das Top-Management auch „Ermöglicher“ im Sinne von „dürfen“.

Das Top-Management schafft Rahmenbedingungen, gibt Budgetmittel frei, kommuniziert Erwartungshaltungen und ermöglicht Handlungsfreiheit sowie Autonomie für Führungskräfte. Dies bedeutet außerdem, dass der Aufarbeitungsprozess der Mitarbeiterbefragung schon im Voraus sorgsam geplant werden sollte.

5. Das Top-Management als Vorbild

In jedem Handlungsschritt gilt natürlich „practice what you preach“. Entsprechend ist das Top-Management in seinem Handeln oder Nicht-Handeln automatisch auch Vorbild für die nachfolgenden Führungsebenen.

Obwohl fast jeder dieser Aussage zustimmt, wird sie von den meisten Organisationen ignoriert. Das Top-Management sollte sich daher darüber bewusst sein, dass es „im Goldfischglas“ agiert, sein Handeln immer und überall beobachtet wird und die Leitkultur der gesamten Organisation prägt.

6. Das Top-Management als Mentor oder Coach

Die persönliche Unterstützung durch Vertreterinnen und Vertreter des Top-Managements kann sogar noch aktiver sein und sich in die Richtung des „Coach“ bewegen. So kann ein partizipativer und direkt-kollegialer Umgang mit Führungskräften eine Mitarbeiterbefragung positiv beeinflussen.

Das Top-Management wird dadurch nahbar und unterstützt direkt. Dies ist in Bezug auf direkte Führungsbeziehungen und durchaus als „Skip-Level-Ansatz“ denkbar.

7. Das Top-Management als Feedback-Empfänger

Direkt oder indirekt – die Ergebnisse und das Feedback einer Mitarbeiterbefragung werden teilweise in Richtung Top-Management geleitet. Dementsprechend ist es auch symbolisch wichtig, sich als „Empfängerin bzw. Empfänger“ des Feedbacks zu fühlen.

Das Top-Management kann sich selbst Themen widmen oder eine „Sponsoren“-Rolle sowie eine „Patenschaft“ für gewisse Schwerpunkte übernehmen. Warum nicht „die drei Hauptthemen“ der Mitarbeiterbefragung mit je einem Vorstandsmitglied als „Patin oder Pate“ besetzen?

8. Das Top-Management als direkte Führungskraft

Und dann wäre da natürlich noch die Rolle der direkten Führungskraft von nachgeordneten Führungsebenen und von den eigenen Stabsstellen oder Assistenzposten. Die Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung müssen nicht nur auf übergreifender Ebene bearbeitet werden, sondern auch auf „Mikroebene“ im eigenen unmittelbaren Führungsbereich.

An dieser Stelle fließen meist alle Rollen zusammen und vermischen sich.

Führen Sie Ihre Mitarbeiterbefragung zum Erfolg

Die Rollenvielfalt des Top-Managements bei Mitarbeiterbefragungen ist groß. Und wir erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Festzuhalten ist jedoch, dass das Top-Management Mitarbeiterbefragungen in jedem Fall achtsam gegenüberstehen sollte und sich die eigene Rolle sowie ihre Auswirkungen bewusst ins Gedächtnis ruft.

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