Feedback geben: Konstruktiv und richtig

Feedback ist ein allgegenwärtiger Begriff in der modernen Arbeitswelt. Und das nicht ohne Grund: Konstruktives Feedback richtig zu geben ist wichtig, denn es erweitert die eigene Einschätzung um eine von außen kommende Rückmeldung und möglichst objektive Wahrnehmung. Es bietet dadurch wertvolle Informationen, um Lern – und Veränderungsprozesse anzustoßen.

Feedback geben ist eine Kunst. Aber wie jede Art von Kunst, braucht es einfach Übung und die richtige Technik. Schließlich ist das Ziel, Feedback so zu vermitteln, dass der Feedback-Empfänger damit konstruktiv umgehen und wirksame Handlungen ableiten kann. Welche Regeln und Tipps für konstruktives Feedback-Geben bei der Zusammenarbeit in einem Team beachtet werden sollten, stellen wir in diesem Artikel vor:

Die 3W-Regel beim Feedback geben

Laut der klassischen Feedback-Regel – der 3W-Regel – sollte ein ideales Feedback folgend aufgebaut sein.

1. Das erste W: Wahrnehmung – Ich habe X bemerkt.

Der Aufbau eines gelungenen Feedbacks legt den Fokus auf ein „Beschreiben“ statt ein „Bewerten“ und bleibt nicht allgemein (und damit abstrakt), sondern bezieht sich ganz konkret auf bestimmte Beobachtungen oder Situationen. Es geht um die Schilderung der eigenen Wahrnehmung, des eigenen Eindrucks.

2. Das zweite W: Wirkung – Ich spreche dies an, weil Y.

Feedback sollte über die Wahrnehmung hinaus gehen und die Wirkung des Verhaltens, die man aus der Beobachtung heraus wahrnimmt oder erwartet, auf eine bestimmte Situation beinhalten.

Feedback = Wahrnehmung (X) + (Aus-)Wirkung (Y)

Ein Beispiel, wie Sie die Wirkung in einer Rückmeldung ansprechen können: „Ich habe beobachtet, dass du in diesem Meeting den dominierenden Redeanteil hattest und mehrmals andere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nicht zu Wort hast kommen lassen (X). Ich habe den Eindruck, dass nicht alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ihre Bedenken geäußert, oder ihre Anregungen eingebracht haben und wir dadurch ggf. wichtige Impulse nicht erhalten haben (Y).“

Dies ist zwar prinzipiell schon eine Art von Rückmeldung bzw. vom Feedback, aber noch kein entwicklungsorientiertes Feedback. Es fehlt noch ein letzter Schritt: der Veränderungsimpuls, der das weitere Lernen ermöglicht.

3. Das dritte W: Wunsch – Ich wünsche mir in Zukunft Z.

Um aus dem Feedback lernen zu können, braucht es eine Antwort auf die Frage: „Was ist jetzt mit dem Feedback zu tun?“ Der Wunsch gibt eine mögliche Richtung der Verhaltensänderung an und zeigt auf, wie die Zusammenarbeit möglichst aussehen sollte. Er zeigt potenzielle Entwicklungsfelder, überlässt aber die Umsetzungshoheit dezidiert beim Feedback Empfänger: „Ich würde mir wünschen, dass du den Meinungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mehr Raum gibst und bewusst darauf achtest, dass jeder im Team sein Anliegen einbringt.“ Dadurch hat der Wunsch zwei Kerncharakteristiken, die folgend noch einmal aufgezeigt werden.

Feedback ist

1. Ich beobachte etwas, das dir wohl nicht bewusst ist und zeige es dir auf (X)
2. Ich sage dir, welche Auswirkungen dies meiner Meinung nach hat und warum es daher wichtig ist (Y)
3. Ich sage, was ich mir wünschen würde + ich überlasse dir, was du daraus machst (Z)

Feedback vs. Ratschlag: Was ist der Unterschied und warum ist er wichtig?

Warum wurde beim Wunsch so eindrücklich betont, dass die Entscheidungsfreiheit beim Feedback Empfänger liegt? Hier kommt der Ratschlag als ein Bestandteil der Rückmeldung ins Spiel – oft als Synonym mit Wunsch verwendet und doch essenziell unterschiedlich:

Ein Ratschlag ist eine ausgesprochene Empfehlung bzgl. einer Handlungsalternative

Ratschlag = Beobachtung + empfohlenes alternatives Verhalten: „Ich empfehle dir, jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin im Raum direkt anzusprechen, ob er bzw. sie noch Fragen oder Anmerkungen zu dem Thema hat, bevor du zum nächsten Tagesordnungspunkt übergehst.“

Vielleicht fragen Sie sich: Wo ist da jetzt der Unterschied zum Wunsch? Stellen Sie sich vor, dies würde nicht Ihr Kollege oder Ihre Kollegin, sondern Vorgesetzter oder Vorgesetzte sagen. Auch wenn dies per Definition ein Wunsch wäre, würde wahrscheinlich in den meisten Fällen der „Wunsch“ der Führung eher als Ratschlag oder Weisung verstanden werden.

Warum zählt der Unterschied?

Bei einem Ratschlag besteht die Gefahr, dass sich der Feedback Empfänger durch die klare Handlungsanleitung begrenzt fühlt und folgende drei wichtige Komponenten des Feedbacks wegfallen oder zu kurz kommen:

• Selbstreflexion: Ein Ratschlag stellt meist das, was man tun sollte ins Zentrum und vernachlässigt teilweise das, was geschehen ist. Bewusstes Feedback auf eine Situation hin erhöht die Selbstreflexionsfähigkeit.
• Motivation: Ein Ratschlag ohne Fokus auf die Auswirkung auf die Situation, löst teilweise Widerstand aus. Ein „ich kann dich nicht hören“ ist wirksamer als ein „sprich lauter“.
• Autonomie: Feedback ist meist dort am wirksamsten, wo die Entscheidungs- und Handlungsautonomie des Feedback Empfängers gefördert und möglichst nicht beschnitten wird. Denn dann kann der sich entscheiden, wie er den Wunsch bzw. Kritik des Feedback Gebers berücksichtigen könnte.

Ratschläge sind in bestimmten Situationen der Zusammenarbeit sinnvoll und einem reinen Feedback-Wunsch überlegen. Zum Beispiel: Wenn jemand noch nicht das Wissen und Erfahrung besitzt, eine Situation voll zu beurteilen, hilft der Rat der erfahrenen Führungskräfte zu lernen und leere Kilometer zu vermeiden. Oder wenn bestimmte Verhaltensweisen ohne Handlungsalternativen eingehalten werden sollen und das Feedback negative Abweichungen von diesem Verhalten aufzeigt. Unterm Strich: Die Situation entscheidet.

3 Tipps, wie Sie Feedback geben, damit er konstruktiv verarbeitet werden kann

1. Bieten Sie mehrere Vorschläge an.

Indem man mehrere Vorschläge formuliert, die in unterschiedliche Lösungsrichtungen gehen, reduziert man den Ratschlag-Charakter eines Feedbacks. Die Entscheidung liegt dann wiederum stärker beim Feedback Empfänger. Ein Beispiel: „Ich würde mir wünschen, dass du A machst oder auch B machst oder auch C machst.

2. Erarbeiten Sie Vorschläge gemeinsam mit dem Feedback Empfänger.

Durch aktives Fragen kann man die Sichtweise des Feedback Empfängers besser beleuchten und sie/ihn dazu anregen, selbst Handlungsalternativen zu entwickeln. Ein Beispiel, wie Sie das aktive Fragen im Gespräch nutzen können: „Wie hast du das Meeting erlebt? Wie könnte man dies aus deiner Sicht in Zukunft vermeiden?

3. Fragen Sie nach, ob ein Wunsch nach Ratschlag besteht.

Man fragt dezidiert, ob der Feedback Empfänger einen Ratschlag haben möchte. Zum Beispiel: „Mir ging es in den ersten von mir moderierten Meetings mit dem Management ähnlich. Möchtest du wissen, was ich seither anders mache, um das Problem gezielt zu vermeiden?“