360° Feedback: Niemals nicht ohne!

360-Grad-Feedbackbefragungen zählen zu Standardinstrumenten um Führungskräften Rückmeldung zu deren Führungskompetenzen zu ermöglichen. Der Nutzwert entsteht dabei leider nicht in jedem Anwendungsfall. Denn häufig wird auf das Wichtigste vergessen: Führungskräften Unterstützung in der Aufarbeitung zu bieten.

360-Grad-Feedback

Das Prinzip eines 360-Grad-Feedbacks ist inzwischen breit bekannt und in den Grundzügen auch simpel: Eine Zielperson, üblicherweise eine Führungskraft, erhält entlang eines Fragebogens Rückmeldung aus dem eigenen Arbeitsumfeld: von Mitarbeitern, Kollegen, dem eigenen Vorgesetzten und ggf. von weiteren Bezugsgruppen. Die Führungskraft füllt zusätzlich noch eine Selbsteinschätzung aus, die in der Auswertung – im Sinne eines Selbstbild-Fremdbild-Vergleichs – den Fremdeinschätzungen gegenübergestellt wird. Die Auswertung zeigt dabei Stärkefelder, Lernfelder und blinde Flecken der jeweiligen Zielperson auf. Das Ziel ist es, Ansatzpunkte für die eigene Führungskräfteentwicklung abzuleiten. Soweit die graue Theorie.

360-Grad-Feedback: Niemals nicht ohne!

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen häufig davon sprechen, das Instrument würde nicht seine volle Wirkkraft entfalten. Führungskräfte würden keine neuen Erkenntnisse aus dem Prozess mitnehmen, heißt es dann. Aber ist wirklich der Hammer schuld, wenn man Nägel schief einschlägt?

Meine Erfahrung, nach mehr 15 als Jahren Begleitung von 360-Grad-Feedbackprozessen in Unternehmen jeglicher Größenklasse, zeigt: Sind Unternehmen bereit in den Aufarbeitungsprozess eines 360-Grad-Feedbacks Zeit & Aufmerksamkeit zu investieren, profitieren Führungskräfte fast immer von dem Befragungsinstrument. Lässt man Führungskräfte mit den Ergebnissen alleine, liegen diese oft brach. Denn Selbstreflexion alleine greift tlw. zu kurz wenn es um nachhaltige Entwicklungsimpulse geht.

Eine kürzlich von der amerikanischen Firma Decision Wise veröffentliche Studie spricht davon, dass:

  • 94% der Führungskräfte, die in der Aufarbeitung ihres 360-Grad-Feedbacks begleitet wurden, dieses als sinnvoll bewerten.
  • Hingegen nur 34% der Führungskräfte, die sich nicht ausreichend begleitet gefühlt haben, dem Instrument auch Sinn zusprechen.

Es gibt dabei verschiedenste Wege, den Aufarbeitungsprozess eines 360-Grad-Feedbacks zu begleiten. Die wesentlichsten davon möchte ich kurz ausführen.

Coaching bzw. Transfergespräche

Das klassische Unterstützungsinstrument nach einem 360-Grad-Feedback sind mit Sicherheit Transfer- oder Coachinggespräche. Damit wird nicht Coaching im klassischen Sinne eines vergleichsweise offenen, längerfristigen Begleitungsprozesses verstanden, sondern vielmehr als themenzentrierte und strukturierte Reflexion der 360-Grad-Feedbackergebnisse zusammen mit einem externen (oder internen) Experten.

Derartige Transfergespräche dauern meist 60-90 Minuten und bieten dem Feedbackempfänger die Möglichkeit, die eigenen Ergebnisse mit einer zweiten Person zu besprechen. Der klassische Aufbau derartiger Gespräche ist:

  1. Ziele des Gespräches aus Sicht des Coaches klären; Framing für das Gespräch; Vertraulichkeit des Gesprächs klarstellen
  2. Erwartungshaltungen des Feedbackempfängers klären
  3. Erste Eindrücke des Feedbackempfängers einholen (Wie geht es Ihnen mit den Ergebnissen?)
  4. Ergebnisse dialogisch vertiefen; Wechselspiel von Feedbackempfänger und Coach, die je nach Zielsetzung und Schwerpunkt einzelne Themen gemeinsam besprechen
    1. Ressourcen/Stärkefelder betrachten
    2. Lern- und Entwicklungsfelder betrachten
    3. Den Kontext der Führungsarbeit einbeziehen; in welchen Themen liegen die größten Chancen und Risiken für den Feedbackempfänger
  5. Leitthemen definieren, benennen und in diesen konkrete Handlungsansätze für die Führungsarbeit des Feedbackempfängers definieren; je nach Zielsetzung SMART definieren
  6. Ausblick auf die nächsten Schritte des Feedbackempfängers, v.a. in Richtung des eigenen Vorgesetzten und der eigenen Mitarbeiter.

Häufig wird die Frage gestellt, ob diese Gespräche von internen Personalentwicklern geführt werden können oder ob es externe Coaches braucht. Diese Frage lässt sich nicht endgültig beantworten. Es zeigt sich aber in der Praxis, dass sich die Neutralität von Externen oft als wichtiger positiver Einflussfaktor herauskristallisiert. Mit diesen herrscht oft größere Offenheit, über echte Führungsherausforderungen zu diskutieren als gegenüber dem eigenen Personalisten. Je höher die Führungsebene des Feedbackempfängers umso eher würde ich persönlich zu Externen raten.

Alternative Unterstützungsinstrumente

Alternativ zu diesen klassischen Gesprächsformaten bieten sich noch zahlreiche andere Möglichkeiten an:

  • Schriftliche Unterstützungsinstrumente in Form von Handlungsleitfäden oder „Workbooks“, die Feedbackempfänger durch schriftliche Coachingfragen und Arbeitsblätter mit Übungen durch den Prozess führen. Dies existiert heutzutage natürlich auch als Online-Variante.
  • Rückmeldegespräch mit dem eigenen Vorgesetzten: Diese Rückkoppelung in den eigenen Arbeitskontext empfehlen wir sehr stark. Auch hier wird oft unterschätzt wie wichtig diese Gespräche sowohl im Sinne von Mentoring als auch im Sinne von Wertschätzung für den Prozess sind.
  • Peer-Workshops: Sehr gute Erfahrungen sammeln wir auch mit Gruppenverfahren, in denen Führungskräfte ähnlicher Hierarchieebene gemeinsam an übergreifenden Ergebnissen ihrer 360-Grad-Feedbackbefragungen arbeiten. Dies führt neben der individuellen Unterstützung v.a. zu einem Austausch.

Man könnte die Liste der Möglichkeiten mit Sicherheit noch verlängern, das Prinzip dahinter ist aber immer dasselbe: ein 360-Grad-Feedback soll Führungskräfte zur Reflexion über eigene Führungskompetenzen anregen. Dies ausschließlich alleine und ohne Anleitung oder Unterstützung zu tun, greift aber vielmals zu kurz oder erreicht nicht die maximale Tiefe der Erkenntnis.

Das Paradoxon der Personalentwicklung

Sie kennen das Paradoxon der Personalentwicklung? „Jene, die am wenigsten Entwicklung brauchen, sind dafür extrem offen. Jene die Entwicklung am dringendsten nötig hätten, sind jene die auch am wenigsten Interesse daran haben.“ Natürlich, diese Aussage ist zugespitzt. Aber sie hat einen wahren Kern.

Entsprechend: Wenn Sie in ein 360-Grad-Feedback investieren, investieren Sie auch ausreichend in die Unterstützung des Aufarbeitungsprozesses. Oder überdenken Sie ernsthaft nochmals, ob Sie WIRKLCIH ein 360-Grad-Feedback einführen wollen.