360-Grad-Feedback: Niemals ohne Aufarbeitung!

Planung, Durchführung und Aufarbeitung – diesen Dreiklang sollten Sie verinnerlichen, wenn es um das nächste 360-Grad-Feedback in Ihrem Unternehmen geht. Keiner dieser Schritte sollte vernachlässigt oder ausgelassen werden, denn nur so kann Ihr Feedback nachhaltig wirken. Wir widmen uns heute dem letzten Schritt des 360-Grad-Feedbacks: dessen Aufarbeitung. Erfahren Sie, warum die 360-Grad-Feedback-Aufarbeitung von großer Bedeutung für die gesamte Befragung ist und welche Arten der Unterstützung Sie Ihren Führungskräften nach dem Projektabschluss bieten sollten!

In der Praxis zeigt sich, dass Unternehmen häufig davon sprechen, dass ein Instrument nicht seine volle Wirkkraft entfalten würde. Führungskräfte würden keine neuen Erkenntnisse aus dem Feedback-Prozess mitnehmen. Aber ist wirklich der Hammer schuld, wenn man den Nagel schief einschlägt?

360-Grad-Feedback: Das Instrument

Das Prinzip des 360-Grad-Feedbacks ist inzwischen meist bekannt und die Grundzüge sind simpel: Eine Zielperson, üblicherweise eine Führungskraft, erhält entlang eines Fragebogens Rückmeldung aus dem eigenen Arbeitsumfeld: von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Kolleginnen und Kollegen, der/dem eigenen Vorgesetzten und gegebenenfalls von weiteren Bezugsgruppen. Die Führungskraft füllt zusätzlich eine Selbsteinschätzung aus, die in der Auswertung – im Sinne eines Selbstbild-Fremdbild-Vergleichs – den Fremdeinschätzungen gegenübergestellt wird. Die Auswertung zeigt dabei Stärkefelder, Lernfelder und blinde Flecken der jeweiligen Zielperson. Das Ziel ist es, Ansatzpunkte für die Führungskräfteentwicklung abzuleiten. Soweit jedoch nur die graue Theorie.

360-Grad-Feedback: Aufarbeitung ist Pflicht!

Unsere Erfahrung, nach mehr als 10 Jahren Begleitung von 360-Grad-Feedback-Prozessen in Unternehmen jeglicher Größenklasse, zeigt: Sind Unternehmen bereit, Zeit und Aufmerksamkeit in die Aufarbeitung eines 360-Grad-Feedbacks zu investieren, profitieren Führungskräfte fast immer von diesem Befragungsinstrument. Lässt man Führungskräfte jedoch mit den Ergebnissen allein -liegen diese oft brach. Denn die reine Selbstreflexion greift teilweise eben doch zu kurz, besonders wenn es um nachhaltige Entwicklungsimpulse geht.

Eine Studie, welche kürzlich von der amerikanischen Firma Decision Wise veröffentlicht wurde, spricht davon, dass:

  • 94% der Führungskräfte, die nach dem 360-Grad-Feedback in der Aufarbeitung begleitet wurden, dies als sinnvoll bewerten.
  • Nur 34% der Führungskräfte, die sich nicht ausreichend begleitet gefühlt haben, sprechen dem Instrument trotzdem Sinn.

Es gibt verschiedene Wege, die Aufarbeitung eines 360-Grad-Feedbacks zu begleiten. Die wesentlichsten möchten wir kurz ausführen.

Coaching- oder Transfergespräche: 360-Grad-Feedback und Aufarbeitung

Klassische Unterstützungsinstrumente, die nach einem Führungskräftefeedback zur Aufarbeitung dienen, sind mit Sicherheit Transfer- oder Coachinggespräche. Dabei sprechen wir nicht von Coaching im klassischen Sinne: einem vergleichsweise offenen, längerfristigen Begleitungsprozess. Vielmehr geht es um themenzentrierte und strukturierte Reflexion der Ergebnisse des 360-Grad-Feedbacks. Dies geschieht meist zusammen mit einer externen (oder internen) Expertin oder einem Experten.

Derartige Gespräche dauern meist 60-90 Minuten und bieten der Feedbackempfängerin oder dem -empfänger die Möglichkeit, die eigenen Ergebnisse mit einer zweiten Person zu besprechen und aufzuarbeiten.

Der klassische Aufbau der Coaching-Gespräche

    1. Ziele des Gespräches aus Sicht des Coaches klären. Sie liefern das Framing für ein Gespräch; Vertraulichkeit des Gesprächs klarstellen.
    2. Erwartungshaltungen der Feedbackempfängerin oder des -empfängers festhalten.
    3. Erste Eindrücke der Feedbackempfängerin oder des -empfängers einholen. („Wie geht es Ihnen mit den Ergebnissen?“)
    4. Ergebnisse dialogisch vertiefen; Wechselspiel von Feedbackempfängerin oder -empfänger und Coach, die je nach Zielsetzung und Schwerpunkt einzelne Themen gemeinsam besprechen. Zum Beispiel:
      • Ressourcen und Stärkefelder konstituieren
      • Lern- und Entwicklungsfelder betrachten
      • Kontext der Führungsarbeit einbeziehen; in welchen Themen liegen die größten Chancen und Risiken für die Feedbackempfängerin oder den -empfänger.
    5. Leitthemen definieren, benennen und konkrete Handlungsansätze für die Führungsarbeit definieren; je nach Zielsetzung sollten diese SMART definiert werden.
    6. Ausblick auf die nächsten Schritte – vor allem in Richtung der eigenen Vorgesetzten und Mitarbeitenden.

    Häufig wird die Frage gestellt, ob solche Gespräche auch von internen Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern geführt werden können oder ob es externe Coaches braucht. Diese Frage lässt sich nicht eindeutig beantworten. In der Praxis zeigt sich aber, dass sich die Neutralität von Externen als wichtiger positiver Einflussfaktor herauskristallisiert. Dadurch entsteht im Vergleich zu Gesprächen mit internen Personalentwicklerinnen und Personalentwicklern eine größere Offenheit über Führungsherausforderungen zu diskutieren. Je höher die Führungsebene der Feedbackempfängerin oder des -empfängers, desto eher würden wir Ihnen zu externen Coaches raten.

Alternative Unterstützungsinstrumente zur Aufarbeitung von 360-Grad-Feedback

Alternativ zu den klassischen Gesprächsformaten bieten sich noch zahlreiche andere Möglichkeiten, um die Aufarbeitung eines 360-Grad-Feedbacks zu steuern:

Schriftliche Unterstützungsinstrumente in Form von Handlungsleitfäden oder „Workbooks“

Diese führen die Feedbackempfängerinnen und -empfänger durch schriftliche Coachingfragen und Arbeitsblätter mit Übungen durch den Prozess der Aufarbeitung. Solche Formate existieren heutzutage natürlich auch online.

Rückmeldegespräche mit der oder dem eigenen Vorgesetzten

Diese Rückkoppelung in Bezug auf den eigenen Arbeitskontext empfehlen wir Ihnen sehr. Oft wird die Wichtigkeit solcher Gespräche unterschätzt – sowohl im Sinne von Mentoring als auch im Sinne von Wertschätzung für den Prozess.

Peer-Workshops

Sehr gute Erfahrungen sammeln wir auch mit Gruppenverfahren, in denen Führungskräfte ähnlicher Hierarchieebene gemeinsam übergreifende Ergebnisse ihrer 360-Grad-Feedback-Befragungen aufarbeiten. Ein solches Verfahren führt neben der individuellen Unterstützung vor allem zu Austausch.

Man könnte die Liste der Möglichkeiten mit Sicherheit noch weiter ausführen, das Prinzip bleibt aber immer dasselbe: ein 360-Grad-Feedback soll Führungskräfte zur Reflexion über die eigenen Führungskompetenzen und Führungsqualität anregen. Dies allein und ohne Anleitung oder Unterstützung zu tun, greift eben häufig zu kurz oder führt dazu, dass die maximale Tiefe der Erkenntnis nicht erreicht wird.

Das Paradoxon der Personalentwicklung

Sie kennen das Paradoxon der Personalentwicklung? „Jene, die am wenigsten Entwicklung brauchen, sind sehr offen dafür. Jene, die Entwicklung am dringendsten nötig hätten, sind jene, die am wenigsten Interesse daran haben.“ Natürlich ist diese Aussage zugespitzt. Sie hat dennoch einen wahren Kern.

Dementsprechend: Wenn Sie in ein 360-Grad-Feedback investieren, sollten Sie auch nach einem Führungsfeedback in dessen Aufarbeitung und Unterstützung investieren.

 

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