Female Leadership: Geschlechterstereotype durchbrechen und effizient führen

„The future is female“. Wenn man sich aktuelle Zahlen ansieht, ist man sich da aber nicht mehr ganz so sicher. 8,9% – das ist der Anteil an Frauen* in der Geschäftsführung der Top 200 Unternehmen in Österreich. Laut Forbes lag der Anteil weiblicher* Führungskräfte im weltweiten Durchschnitt im Jahr 2019 bei 22%. Doch was bedeutet Female Leadership und wie beeinflussen Geschlechterstereotype die Geschlechterverteilung in Führungsebenen?

Female Leadership ist mehr als nur ein hippes Buzzword, um scheinbare Inklusion zu suggerieren. Doch um zu verstehen, was Female Leadership eigentlich genau ist, stellt sich zuerst die Frage, wofür wir überhaupt Führung brauchen.

Female Leadership? Führung, die transformiert.

Führung gibt es überall dort, wo Menschen zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Meist braucht es (eine oder) mehrere Personen, die leiten, koordinieren, delegieren, motivieren und inspirieren. Weibliche Führung bedeutet, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Einklang mit individuellen weiblichen Fähigkeiten und Ressourcen zu führen.

Die US-amerikanische Psychologin Alice H. Eagly (2007) stellte in ihren Studien fest, dass Frauen* vor allem in einem transformationalen Stil führen. Transformational zu führen bedeutet, sich selbst als Vorbild zu etablieren, und somit das Vertrauen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu gewinnen. Solche Leader definieren Ziele von Organisationen, entwickeln Pläne, um diese Ziele zu erreichen und schaffen kreative Innovationen – selbst in Organisationen, die bereits erfolgreich sind. Transformationale Führungskräfte betreuen und befähigen ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und ermutigen sie, ihre Potenziale zu entwickeln und dadurch bei ihrer Arbeit wirksamer und zufriedener zu werden.

Eine eindeutige Definition von Female Leadership gibt es zwar nicht, aber angelehnt an Eagly kann man Female Leadership weitgehend als transformationale Führung verstehen. Natürlich gibt es auch Männer*, die den transformationalen Führungsstil anwenden. Dennoch wird eine solche Führung häufiger unter Frauen* festgestellt.

Weiblich vs. männlich: Wie Geschlechterstereotype unser Verständnis von Führung prägen

Wenn man sich die personalpolitische Entwicklung von Unternehmen über die letzten Jahrzehnte hinweg genauer ansieht, überrascht es nur wenig, wie die oben genannten Zahlen zur Geschlechterverteilung im Management zustande kommen.

Trotz des sozialen Wandels bleiben die historisch typisierten Führungseigenschaften mit stereotypen männlichen Attributen gleichgesetzt. Ein echter Leader muss stark, dominant, durchsetzungsfähig und analytisch sein. Stereotyp gesehen seien Frauen* hingegen zu harmoniebedürftig, sensibel, beziehungsorientiert und zu fürsorglich, um eine gute Führungskraft auszumachen. Dementsprechend seien die weiblichen Eigenschaften in der häuslichen Domäne besser angesiedelt als im Job. Heilman und Eagly (2016) stellten in ihren Studien fest, dass gerade solche Geschlechterstereotype die stärksten Faktoren und somit die Hauptschuldigen sind, wenn es darum geht, dass Frauen* in männlich dominierten Arbeitsfeldern sowie Führungspositionen nur schwer Fuß fassen können.

Viele von uns verstehen sich selbst als sehr progressiv und wissen, dass Geschlechterstereotype überholt sind, dass Frauen* genauso gut beim Arbeiten sind wie Männer* und dass wir alle (unabhängig von jeglichen demographischen Merkmalen) dieselben Chancen verdient haben, dies zu beweisen. Dennoch bleiben die historisch bedingten Geschlechterstereotype in vielen sozialen Sphären und in unserem Inneren verankert. Nach wie vor kostet es proaktive Reflexion und Auseinandersetzung, um Genderstereotype zu erkennen und abzulegen. Auch deswegen sind Geschlechterstereotype nicht nur schwer veränderbar, sondern werden auch weiterhin verfestigt. Um Vorurteilen – mitunter in der Arbeitswelt – keinen Platz einzuräumen, braucht es daher Initiative sowohl individuell als auch auf der organisationalen Ebene.

Die gläserne Klippe: Eine implizite Bestätigung von Geschlechterstereotypen

Studien (z.B. Bruckmüller et al., 2014) zeigen auf, dass Frauen* häufiger in Führungspositionen, in den Aufsichtsrat oder den Vorstand eines Unternehmens bestellt werden, wenn sich das Unternehmen subjektiv in einer Krise befindet oder im Vergleich zum Normalzustand besonders schlecht performt.

Dieses Phänomen wird – angelehnt an das Phänomen der „Gläsernen Decke“ – als „Gläserne Klippe“ bezeichnet: Frauen* werden vor allem dann in die höchsten Ebenen eines Unternehmens befördert, wenn durch externe Faktoren die Wahrscheinlichkeit größer ist, dass sie in ihrer Position versagen werden. Nach außen hin entsteht dann schnell der Eindruck, dass die weibliche Führungskraft bzw. der female leader für den ursprünglichen Misserfolg verantwortlich ist, und dies wiederum bestätigt die Annahme, dass Frauen* keine guten Führungskräfte seien. Dabei stellen Studien über den praktischen Arbeitsalltag in Unternehmen immer wieder fest, dass Frauen* vor allem in Krisenzeiten oft die bessere Wahl für eine leitende Position sind.

Female Leadership wirkt – nicht nur in schwierigen Zeiten

Momentan befinden wir uns in einer angespannten geopolitischen, aber auch arbeitsmarktpolitischen Lage. Die Pandemie, wirtschaftliche Herausforderungen wie die Inflation, der Fachkräftemangel sowie der anhaltende Krieg in der naheliegenden Ukraine sind nur die Spitze des Eisbergs.

Aus früheren Krisen haben wir aber Eines gelernt: Die stereotyp weiblichen Eigenschaften, die Frauen* zu vermeintlich schlechteren Führungskräften machen, sorgen gerade in Krisenzeiten für Stabilität und wirksame Lösungen. So helfen Fürsorglichkeit, Kommunikationsstärke und der Wunsch, das Gemeinwohl über die eigenen Interessen zu stellen, effektiv dabei, ein Unternehmen mit Ruhe und Besonnenheit aus dem Sturm einer Krise zu navigieren. Demgegenüber beweisen sich die (stereotyp männlichen) Eigenschaften wie Wettbewerbsorientierung, Durchsetzungsfähigkeit, Dominanz und Unabhängigkeit nicht unbedingt als die besten Qualitäten, um eine Krise zu bewältigen.

So wurden während der Covid-19-Pandemie bspw. Finnlands Ministerpräsidentin Sanna Marin oder Neuseelands Premierministerin Jacinda Ardern besonders wertgeschätzt und auch medial als vorbildhaft hervorgehoben, wenn es um effiziente und mitfühlende Krisenbewältigung ging.

Doch welche Vorteile erzielt Female Leadership in Unternehmen (nicht nur) in Krisenzeiten?

Was kennzeichnet die weibliche Führung?

Bleiben wir bei den Beispielen aus der Politik. Marin ist bekannt dafür, klare und souveräne Ansagen zu treffen. Sie führt effizient und geradlinig, zeigt sich dabei aber sehr nahbar, menschlich und einfühlend. In der Covid-Pandemie setzte sie unter anderem auf ausgewählte Influencerinnen und Influencer, die geprüfte und faktenbasierte Informationen verbreiteten und Fake News im Internet entgegenwirken sollten.

Auch Ardern hat im Vergleich zu vielen ihrer männlichen Kollegen gezeigt, wie sinnvolle Krisenbewältigung geht: Neben dem Treffen von wohlüberlegten und dennoch schnellen Entscheidungen, behielt sie in Krisenzeiten die ganze Bevölkerung im Blick – auch die Kleinsten.

Ihre gezielten und rasch umgesetzten Maßnahmen zur Bekämpfung der Pandemie (bspw. die frühe Schließung der Grenzen, umfangreiche Tests sowie Ausgangssperren) haben dazu geführt, dass vergleichsweise weniger Menschen an den Folgen von Corona verstorben sind.

Um die Potenziale von Female Leadership zu nutzen und wirtschaftlich, aber auch gesellschaftlich von ihm zu profitieren, erfordert es schließlich – nicht nur jetzt und nicht nur in der Politik – mehr weibliche* Führungskräfte.

Female Leadership: Geschlechterstereotype aufbrechen und Potenziale nutzen

Wir bei vieconsult sind ein Team, welches (fast) ausschließlich aus Frauen* besteht. Neben unserem Gründer und Geschäftsführer Gerd Beidernikl und einigen männlichen externen Partnern, arbeiten wir aktuell als ein weiblicher Expertinnen-Kreis und stehen für Female Leadership. Unsere Kompetenzen, Leistungen und Professionalität sprechen für sich selbst und bezeugen, dass das Geschlecht (nicht nur beim Arbeiten) eine Nebensache ist.

Um Geschlechterstereotype in der Arbeitswelt abzuschaffen, braucht es dennoch mehr als nur kompetente Mitarbeiterinnen und weibliche Führungskräfte in Teams. Insofern stellt sich die Frage: Wie können Unternehmen, Führungskräfte, aber auch jede und jeder von uns Female Leadership fördern?

1. Tipp: Schaffen Sie Geschlechterstereotype mit Fakten ab

Ein guter Weg, um in Argumentationen und Diskussionen zu überzeugen, ist fundiertes und branchenübergreifendes Wissen über die Geschlechterverteilung und die herrschenden Stereotype. Informieren Sie sich, checken Sie Zahlen, Daten und Fakten und geben Sie Ihr Wissen weiter. Wo hinkt die Bestrebung nach Gleichberechtigung zwischen Männern* und Frauen* noch immer hinterher? Wo haben wir schon Fortschritte gemacht?

2. Tipp: Erkennen und hinterfragen Sie den (eigenen) Führungsstil

Es ist nicht leicht, sich den eigenen impliziten Stereotypen bewusst zu werden, sie zu hinterfragen, zu reflektieren und über Bord zu werfen, trotzdem kann eine solch tiefgehende Auseinandersetzung zur Förderung von Female Leadership am Arbeitsplatz beitragen. Naheliegend ist hier eine genaue Analyse des eignen Führungsstils. Stellen Sie sich daher die Frage: Wie führe ich und welche Geschlechterstereotype beeinflussen mich bei der Beurteilung von guter Führung? Eine weitere Hilfestellung bietet beispielsweise die „blinde“ Auswahl von neuen Mitarbeitenden und Führungskräften. Verdecken Sie bei Bewerbungsinformationen zunächst die soziodemographischen Angaben der Bewerberinnen und Bewerber und betrachten Sie als Erstes ihre Kompetenzen.

3. Tipp: Vernetzen Sie sich mit weiblichen Führungskräften

Für den arbeitsbezogenen Austausch mit anderen (zukünftigen oder bereits bestehenden) weiblichen* Führungskräften, können Sie sich professionellen Netzwerken und Plattformen anschließen wie z.B. The Female Factor oder The Female Quotient, wo Sie sich wertvolle Informationen, Tipps und praktische Unterstützungsangebote in Bezug auf Frauen*förderung in Ihrem Unternehmen holen können.

4. Tipp: Schaffen Sie eine inklusive Unternehmenskultur

Gerade in größeren Unternehmen können Strukturen oft starr, unflexibel und verfestigt sein. Dies könnte dazu führen, dass Frauen* gar nicht die Möglichkeit bekommen, ihr Können unter Beweis zu stellen. Geben Sie Ihren Mitarbeitenden die Chance, sich mit an den großen Tisch zu setzen. Leben Sie eine offene und einladende Unternehmenskultur. Wir alle profitieren von Diversity.

Messen Sie die Führungsqualität mit vieconsult!

Female Leadership ist auch in Österreich schon längst salonfähig, trotzdem bleibt die Studienlage über die Anzahl der weiblichen* Leader ernüchternd. Um die Arbeitswelt von morgen modern, fair, vielfältig, aber auch resilient zu gestalten, braucht es eine inklusive Führungskultur und daher auch Female Leadership. Gerade Unternehmen, in denen Führungskräfte ihre Mitarbeitenden mit einer besonnenen, reflektierten und einfühlsamen Art leiten und fördern, sind für Krisenzeiten besonders gut gewappnet.

Wie eine Person – egal ob männlich* oder weiblich* – ein Unternehmen, eine Abteilung oder ein Team führt, hängt in erster Linie von individuellem Verhalten und ihren Eigenschaften ab. Faktenbasiertes Feedback zur Führungsqualität ist deshalb sowohl für die persönliche Weiterentwicklung der Führungskräfte als auch für die nachhaltige Entwicklung jeder Organisation wesentlich. Wir bei vieconsult unterstützen Organisationen, die Kompetenzen und Entwicklungsfelder ihrer Führungskräfte mit 360-Grad-Feedbacks sichtbar zu machen und eine gesunde Führungskultur zu schaffen. Kontaktieren Sie uns gerne für ein ausführliches Erstgespräch!

Quellen

Eagly, A., H. (2007). Female Leadership Advantage And Disadvantage: Resolving The Contradicitons. Psychology of Women Quarterly, 35, 1-12.

Groeneveld, S., Bakker, V. & Schmidt, E. (2019). Breaking the glass ceiling, but facing a glass cliff? The role of organizational decline in women’s representation in leadership positions in Dutch civil service organizations. Public Administration, 98(2), 441-464.

Heilman, M., E. & Eagly, A., H. (2016). Gender and leadership: Introduction to the special issue. The Leadership Quaterly, 27, 349-353.

Bruckmüller, S., Ryan, M., K., Rink, F. & Haslam, S., A. (2014). Beyond the glass ceiling. The glass cliff and its lessons for organizational policy. Social Issues and Policy Review, 8(1), 202—23.