Mitarbeiterbefragungen evaluieren – mit dem Kirkpatrick Modell

Wie kann man Mitarbeiterbefragungen evaluieren? Sie kosten Zeit und Geld. Und Zeit ist ebenso Geld. Entsprechend steht die Frage im Raum, wie man als Personalist oder Personalistin die Wirksamkeit einer Mitarbeiterbefragung und die in deren Rahmen gesetzten Maßnahmen auch evaluieren kann.

Unter einer Evaluierung versteht man ganz allgemein die Bewertung eines Prozesses, Programmes oder einer Maßnahme nach bestimmten Kriterien im Hinblick darauf, ob ein angestrebtes Ziel auch erreicht werden kann. Ohne sich in den Details der sehr umfangreichen Evaluationsforschung zu verlieren, soll in diesem Artikel reflektiert werden, wie eine derartige Evaluierung im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung erfolgen kann.

Als Basis für jede Evaluierung sollte dabei ein Evaluierungsmodell dienen. In diesem Falle greife ich auf das Evaluierungsmodell von Kirkpatrick zurück, das als Klassiker im Fortbildungsbereich angesehen werden kann.

Kirkpatricks Modell

Das Evaluierungsmodell von Kirkpatrick baut generell auf vier Ebenen auf: Reaction, Learning, Behavior und Results. Möchte man Mitarbeiterbefragungen evaluieren, kann dies bedeuten:

Ebene 1: Zufriedenheit (reaction)

Auf dieser ersten Betrachtungsebene gilt es sich die Frage zu stellen, wie die Organisation auf die Mitarbeiterbefragung reagiert hat und wie die Befragung, der Befragungsprozess und die nachgeschalteten Folgemaßnahmen (bspw. Ergebnisworkshops) von den Beteiligten erlebt wurden. Klassische Fragen dazu wären: „Haben die Teilnehmenden den Befragungsprozess positiv erlebt? Sind diese zufrieden mit bspw. dem externen Institut, das die Befragung durchgeführt hat? Wurden Ergebnispräsentationen und Workshops positiv erlebt? Waren Begleitmaterialien und Ergebnisberichte handlungsleitend?“. Die Überprüfung kann von einer Reflexionsrunde im Kreis der Projektbeteiligten, bis hin zu Evaluationsbefragungen bspw. unter Führungskräften reichen.

Ebene 2: Lernen (learning)

Die zweite Ebene fokussiert in diesem Zusammenhang auf das generierte Handlungswissen aus der Befragung heraus. Klassische Fragen hierzu wären:

  • „Was wurde aus der Befragung heraus gelernt?
  • Hat die Befragung geholfen, klare Leitthemen zu identifizieren?
  • Ist gelungen. für Leitthemen auch entsprechende Folgemaßnahmen zu definieren?“

Aus meiner Sicht kann in diesen Bereich auch die Ableitung klarer Veränderungsziele für die Organisation fallen. War es den Beteiligten nicht möglich nach der Befragung auch klare Leitthemen zu identifizieren, scheint es an diesem Punkt des Prozesses zu haken. Die Qualität der Ziele lässt sich dabei ggf. zusätzlich an SMART-Kriterien der Zieleplanung messen.

Ebene 3: Verhalten (behavior)

Die dritte Ebene fokussiert voll auf die Umsetzung der gesetzten Ziele und geplanten Maßnahmen. „Wurden die geplanten Vorhaben bzw. Maßnahmen auch alle konsequent umgesetzt?“ lautet die zentrale Fragestellung. Man prüft, ob die Organisation, die selbst gesetzten Ziele auch verfolgt hat. Die Klarheit der Wirkungsmessung baut hier auf der Qualität und Klarheit der Ziele und Maßnahmen auf Ebene 2 auf. Wir sind hier im Bereich der Nachverfolgung von Aktivitäten und dem Nachweis von Ergebniszielen (dem unmittelbaren Output).

Ebene 4: Ergebnisse (results)

Auf Ebene 4 misst man die Effektivität der gesetzten Maßnahmen:

  • „Welche Veränderung hat die gesetzte Maßnahme im Unternehmen erzeugt?
  • Führt die Umsetzung der Maßnahme zu einer gewünschten Veränderung bzw. Wirkung?“

Auch diese Messebene baut auf einer SMARTen Zieleplanung auf Ebene 2 auf und versucht die dort gesetzten Kriterien zu überprüfen. Die Messung ist auf dieser Ebene am Forderndsten. Messkriterien können hier Kennzahlen des Unternehmens sein (bspw. Fluktuation reduziert), Einschätzungen interner Experten bzw. Expertinnen (bspw. Ist die Zahl der Blindbewerbungen gestiegen?) und letztlich auch das Stimmungsbild der Belegschaft auf bestimmte Fragen in einer Folgebefragung sein.

Mitarbeiterbefragungen evaluieren – auf die nächste Befragung warten?

Aber Achtung: Man wird regelrecht in Versuchung geführt, die Evaluierung einer Befragung auf die nachfolgende Befragung zu vertagen, die dann in 1, 2 oder 3 Jahren folgt. Dies ist verlockend und simpel. Ich rate Kunden aber dringend sich nicht nur auf eine Evaluierung durch eine Folgebefragung zu verlassen, sondern konsequent an Messkriterien zu arbeiten, die formativ (schon während des Prozesses), oder summativ (nach dem Prozess) die Wirksamkeit von Mitarbeiterbefragungen evaluieren.

Es ist zu empfehlen die Evaluation als fixen Teil des Prozesses zu begreifen, nicht als etwas Gesondertes oder Nachträgliches. Es liegt hier ein Vergleich mit der Evaluierung psychischer Belastungen nahe. Derartige Projekte sind nach ASchG dezidiert nicht mit der Analyse und Ableitung von Themen vorbei, sondern erst nach Wirksamkeitskontrolle der gesetzten Maßnahmen. Entsprechend sollten Unternehmen nicht nur den Projektzeitraum betrachten, sondern eine Periode von mindestens 6-12 Monaten danach.

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