Leitfaden für eine Mitarbeiterbefragung: Erste Schritte und Tipps

Mitarbeiterbefragungen gehören in einer Vielzahl von Unternehmen zu den jährlichen Regelinstrumenten. Dennoch beäugen Mitarbeitende, Betriebsräte, und sogar Führungskräfte die Umfrageprojekte (immer noch) oft kritisch. Der Nutzwert wird in Frage gestellt. Aber woran erkennt man eine erfolgreiche Befragung? Und was muss beachtet werden? Wir haben eine Liste voller Praxis-Tipps als Leitfaden für Ihre Mitarbeiterbefragung zusammengestellt.

Was ist das Ziel einer Mitarbeiterbefragung?

Eine Mitarbeiterbefragung kann unterschiedliche Funktionen einnehmen. Bevor man sich an die Konzeption macht, sollte man sich bewusst werden, was die Hauptfunktion der Befragung sein soll. Zwei Hauptfunktionen werden wir hier einmal hervorheben:

  • Surveys nehmen eine Messfunktion ein: sie bilden Meinungen und Einschätzungen in Kennzahlen und Ziffern ab und messen diese damit.
  • Surveys haben aber auch eine Interventionsfunktion: Die Mitarbeiterbefragung will oft über ein aktuelles Meinungsbild und die Messung des Ist-Zustandes hinausgehen. Sie soll zu einer Veränderung von bestimmten Themen, zu organisationalem Lernen und kontinuierlicher Weiterentwicklung beitragen. Die Befragung wird damit zu einem machtvollen Instrument im Rahmen der Organisationsentwicklung.

Moderne Befragungen sollten die Interventionsfunktion betonen

Mitarbeiterbefragungen können erst dann zu echten Erfolgsprojekten werden, wenn Unternehmen die Befragung selbst als Intervention begreifen – und nicht nur jene Maßnahmen, die als Reaktion auf eine Mitarbeiterbefragung abgeleitet werden!
 

Leitfaden zur Konzeption einer Mitarbeiterbefragung

Bei der Konzeption Ihrer Mitarbeiterbefragung sollten Sie folgende Schritte beachten.

1. Holen Sie Stakeholder an Bord!

Der Erfolg einer Mitarbeiterbefragung ist in großem Ausmaß davon abhängig, ob das Top-Management voll und ganz hinter der Befragung steht und auch persönlich dafür eintritt. Und zwar: Je authentischer, desto besser. Die Belegschaftsvertretung dabei nicht nur zu informieren (was ohnehin gesetzliche Pflicht ist), sondern auch aktiv mit einzubinden, beeinflusst die Einstellung zur Erhebung meist ebenso positiv.

2. Achten Sie darauf, den Nutzen und die Verwertung der Befragung klar zu kommunizieren und zu begründen!

Die Kommunikation einer Mitarbeiterbefragung lebt natürlich auch davon, die Ziele und den damit verbundenen Nutzen zu kommunizieren. Warum befragt wird ist dabei weniger wichtig als das „wozu“: Wenn man eindeutig und klar den Zweck der Befragung vermittelt, überzeugt man von der Sinnhaftigkeit der Befragung und erhöht die Teilnahmequote.

3. Stellen Sie Vertraulichkeit sicher und bauen ggf. Misstrauen ab!

Mitarbeiterbefragungen leben davon, freiwillig und anonym zu sein. Die Belegschaft davon zu überzeugen und die dafür getroffenen Vorkehrungen transparent zu präsentieren, ist eine Kernaufgabe in der Kommunikationsarbeit. Externe Dienstleister leisten Überzeugungsarbeit, da sie als vertrauensstiftende und die Objektivität des Verfahrens sichernde Instanz eingeordnet werden.

4. Stellen Sie Erwartungen an Führungskräfte klar!

Erklären Sie am besten schon vor der Befragung klar und deutlich, was im Anschluss der Mitarbeiterbefragung von Führungskräften erfordert wird. Denn Befragungen umfassen fast immer auch einen Aufarbeitungsprozess der Ergebnisse. Und in diesem Prozess spiele Führungskräfte eine entscheidende Rolle: Je stärker sie ihre Verantwortung darin kennen, umso wahrscheinlicher ist es, dass sie die Befragung auch persönlich in ihren Teams promoten und fördern. Eine Mitarbeiterbefragung lebt ebenso von der Vorbildwirkung der Führungskräfte!

5. Planen Sie benötigte Ressourcen frühzeitig ein!

Verlieren Sie sich nicht in der Konstruktion der Befragung und vergessen dadurch auf die Planung des Follow-Up-Prozesses. Lassen Sie sich nicht von den Ergebnissen überraschen und dann unter Handlungsdruck bringen: Planen Sie Aufarbeitungsprozesse der Befragung, schon BEVOR die Ergebnisse vorliegen.
 

Interne vs. externe Experten?

Welche Vorteilen hat die Einbindung externen Expertinnen und Experten in die Konzeption einer Mitarbeiterbefragung? Und an welcher Stelle setzt man die interne Expertise am besten ein?

Nutzen Sie Ihre interne Expertise

Eine Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern schon in der Planungsphase, kann die Akzeptanz des Projekts enorm erhöhen. Lassen Sie keinen reinen „Expertenfragebogen“ von außen konzipieren, sondern eine Befragung, die interne Experten und Expertinnen passend machen. Nutzen Sie interne Multiplikatoren und Stimmungsmacherinnen über die gesamte Projektlaufzeit. Machen Sie Betroffene zu Beteiligten.

Klären Sie bei externer Begleitung die Verantwortungsbereiche

Externe Experten und Exptertinnen können Mitarbeiterbefragungen positiv unterstützen und wertvolle Impulse setzen. Allerdings sollten Unternehmen die Verantwortung für die Befragung nicht komplett abgeben, sondern interne Expertise nutzen und die Selbstlernkräfte der Organisation stärken. Mitarbeiterbefragungen sollten kein Projekt sein, bei dem ein externer Berater von Workshop zu Workshop durch das Unternehmen tourt. Stattdessen sollten sie zu einem Regelkreislauf des kontinuierlichen organisationalen Lernens werden. Und man sollte als Unternehmen danach trachten, internes Know-how und Begleitungskompetenzen gezielt aufzubauen. Lesen Sie, wie interne Experten den Nutzen von Befragungen erhöhen können.
 

No-Go’s in der Konzeption einer Mitarbeiterbefragung

In einem Leitfaden für die Konzeption einer Mitarbeiterbefragung dürfen sie auf keinen Fall fehlen, die No-Go’s. Es gibt neben klaren Befürwortern auch eine steigende Anzahl an entschiedenen Gegnern, die den Nutzwert einer Mitarbeiterbefragung in Frage stellen. Man spricht vom „hohen Aufwand“, von „wenig Handlungswirkung“ und „Daten ohne Aussagekraft“. Warum?

Wir haben hier häufige Fehler gesammelt, die die Qualität verringern und den Nutzen von Mitarbeiterbefragungen schmälern kann.

Analytik größer als Handlungsorientierung

Idealerweise sollte jedoch die Handlungsorientierung gegenüber der Analytik überwiegen. Mitarbeiterbefragungen werden oft als reines Forschungsinstrument gesehen. Das sind sie aber nicht. Mitarbeiterbefragungen sind Instrumente der Organisationsentwicklung und müssen auch als solche behandelt werden. Es gilt nicht ein Maximum an komplexer Auswertung einzuführen (z.B. hoch-verrechnete Indices, Treiberanalysen, multivariate Modelle), sondern das Gesamtkonzept möglichst handlungsorientiert zu gestalten. Denn in der Praxis müssen Ergebnisse v.a. leicht verständlich und unmittelbar handlungsleitend sein.

Führungskräfte als Randfiguren, nicht als Spielmacher

Führungskräfte werden vielfach nur zu Passagieren der Mitarbeiterbefragung. Im Vorfeld werden diese wenig einbezogen oder gar qualifiziert. Im Nachgang sind die Ergebnisse und deren Bearbeitung dennoch schnell „Führungsverantwortung“. Die Bearbeitung der Ergebnisse wird simplifiziert und unterschätzt. An Ressourcen oder direkter Unterstützung mangelt es. Schade! Denn damit verliert man auch viele Führungskräfte als echte Mitgestalter.

Frequenz erhöhen als trügerischer Hoffnungsschimmer

Und dann gibt es da noch den trügerischen Hoffnungsschimmer „Puls-Befragung“. Statt großer Mitarbeiterbefragungen messen wir einfach häufiger, aber kleiner. Die trügerische Hoffnung ist, dass dies auch zu einer intensiveren Bearbeitung führt. Diese Erwartung wird aber oft nicht erfüllt: Es wird nur die Messfrequenz gesteigert, nicht aber die Umsetzungskompetenz.
 
Wir hoffen dass Ihnen unser Leitfaden bei der erfolgreichen Implementierung der Mitarbeiterbefragung hilft, denn stimmen die Rahmenbedingungen im Zuge der Konzeption, dann „stimmt“ auch der Nutzwert der Daten und die Handlungswirkung.
 

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