Die Evaluierung als Bestandteil der Mitarbeiterbefragung

Wenn es darum geht, sich mit Mitarbeiterbefragungen in einem Unternehmen zu beschäftigen, darf die Evaluation am Ende nicht fehlen, denn in vielen Fällen werfen die komplexen Prozesse und Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung mehr Fragen auf, als sie tatsächlich auf den ersten Blick beantworten. Wie kann man festgelegte Erfolge abstecken und überprüfen? Wie kann man Mitarbeiterbefragungen evaluieren und diesen Prozess ganzheitlich denken? Diese komplexen Fragen kann eine gute durchgeführte Evaluation beantworten. Wir haben wichtige Aspekte im Folgenden anhand verschiedener Beispiele für Sie praxisnah illustriert!

Was bedeutet es eine Mitarbeiterbefragung zu evaluieren?

Was kann man nun unter „Mitarbeiterbefragung evaluieren“ verstehen? Ganz allgemein ist damit die Bewertung

• eines Prozesses
• eines Programms
• oder einer Maßnahme

nach bestimmten Kriterien gemeint. Ganz besonders geht es um die Bewertung im Hinblick darauf, ob festgelegtes Ziel erreicht werden konnte. Aber das ist natürlich nicht alles; wir wollen in diesem Artikel darüber reflektieren, wie Sie Ihre nächste Mitarbeiterbefragung evaluieren können.

Warum Sie ihre Mitarbeiterbefragung evaluieren sollten

Welche Funktionen die Evaluation erfüllen soll, ist vor allem davon abhängig, welche Aspekte durch das Projektdesign betont oder in den Hintergrund gerückt werden.

Man kann drei einander ergänzende Grundausprägungen der Evaluation ausmachen:

1. Mess- und Evaluationsfunktion

Meinungen und Einschätzungen werden in Kennzahlen und Ziffern abgebildet und gleichzeitig gemessen. Die erhobenen Ergebnisse können unter dem Augenmerk bestimmter Aspekte im Anschluss bewertet werden. Ein Beispiel für diese Funktion wäre, dass die Ergebnisse in Relation zu Bezugsgrößen gesetzt werden (es könnte sich dabei z. B. um Vorjahreswerte, Benchmarks oder Erwartungshaltungen handeln).

2. Kommunikations- und Partizipationsfunktion

Eine gezielte Auswahl der Themen und Fragestellungen, die in der Evaluation besprochen werden, kommunizieren Schwerpunkte und teilweise auch Werthaltungen. Eine solche Befragung dient nicht nur als Kommunikationsinstrument: Die Meinung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird erhoben und macht ein kollektives Stimmungsbild sichtbar. Die daraus abgeleiteten Maßnahmen bindet die Mitarbeitenden indirekt oder direkt in Prozesse ein und hilft dabei, einen partizipativen Grundsatz zu verfolgen.

3. Interventionsfunktion

Wer seine Mitarbeiterbefragung evaluieren möchte, sollte es sich zum Ziel machen, bestimmte Probleme zu verbessern, organisationales Lernen voranzutreiben und eine kontinuierliche Weiterentwicklung herbeizuführen. Eine Mitarbeiterbefragung evaluieren meint damit ein wertvolles Instrument der holistischen Organisationsentwicklung.

Unser Rat: Die Überbetonung der Mess- und Evaluationsfunktion kann zum Problem werden, denn dies führt dazu, dass die Befragung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu komplex wird und gewonnene Erkenntnisse dadurch seltener in die Praxis übertragen werden.

Bitte nicht vergessen: Das Ziel ist es, den Daten auch Taten folgen zu lassen!

How to evaluate und was dabei wirklich zählt

Die Basis dafür, eine Mitarbeiterbefragung zu evaluieren, ist ein dezidiertes Evaluierungsmodell. Ein besonders beliebtes und erprobtes Evaluierungsmodell stammt von Kirkpatrick. Es handelt sich um einen Klassiker im Fortbildungsbereich. Das Evaluierungsmodell baut auf vier essenziellen Ebenen auf.

1. Reaction

Auf dieser Ebene liegt der Fokus darauf, wie die Beteiligten auf die Mitarbeiterbefragung reagieren. Es wird erfragt, wie die Befragung, der Prozess und die nachgeschalteten Maßnahmen (bspw. Ergebnisworkshops) erlebt wurden. Konkret könnten folgende Fragestellungen formuliert werden:

• „Haben die Beteiligten den Befragungsprozess positiv erlebt? Sind sie zufrieden mit der Durchführung der Befragung (besonders wichtig, wenn die Durchführung z. B. durch ein externes Institut geschehen ist)?“
• „Wurden Ergebnispräsentationen und Workshops positiv erlebt?“
• „Können Begleitmaterialien und Ergebnisberichte als handlungsleitend gesehen werden?“

Eine Prüfung dieser Beispielfragen kann auf unterschiedliche Weisen gehandhabt werden. Das Spektrum kann von einer Reflexionsrunde im Kreis der Projektbeteiligten bis hin zu Evaluationsbefragungen unter Führungskräften reichen.

2. Learning

Die zweite Ebene fokussiert sich auf das Handlungswissen, welches aus der Befragung generiert werden konnte. Klassische Fragen hierzu wären:

• „Was haben die Beteiligten aus der Befragung gelernt?“
• „Konnte die Befragung dabei helfen, klare Leitthemen zu identifizieren?“
• „Ist es gelungen, für die identifizierten Leitthemen entsprechende Folgemaßnahmen zu definieren?“

Ein zentraler Bestandteil dieser Befragungsebene ist zudem die Ableitung klarer Veränderungsziele für die Organisation. Wenn es den Beteiligten nicht möglich war, nach der Befragung auch klare Leitthemen zu identifizieren, sollte dieser Prozessschritt noch einmal wiederholt werden. Die Qualität solcher Veränderungsziele lässt sich im Laufe des Prozesses zum Beispiel anhand der etablierten SMART-Kriterien messen.

3. Behavior

Bei dieser Ebene geht es nun schon sehr konkret um eine Umsetzung der gesetzten Ziele und geplanten Maßnahmen. Zentrale Fragen können lauten:

• „Wurden die geplanten Maßnahmen konsequent umgesetzt? Und wenn ja, wie und in welchem Umfang?“

In erster Linie wird geprüft, ob die Organisation die selbst gesetzten Ziele und Vorhaben auch umgesetzt hat. Die Eindeutigkeit der Wirkungsmessung baut hier auf der Qualität und Klarheit der Ziele und Maßnahmen auf der zweiten Ebene auf. Wir befinden uns hier im Bereich des unmittelbaren Outputs, das bedeutet in der Nachverfolgung von Aktivitäten und dem Nachweis von Ergebniszielen.

4. Results

Auf dieser Ebene geht es nun ans Eingemachte: die Effektivität der gesetzten Maßnahmen wird gemessen. Mögliche Kernfragen sind hier:

• „Haben die Maßnahmen die gewünschten Veränderungen bzw. Wirkungen erzielt?“
• „Welche Veränderungen haben die Maßnahmen im Unternehmen mit sich gebracht?“

Im Wesentlichen baut diese Messebene auf den geplanten Zielen auf, die in Ebene 2 festgelegt wurde und versucht, die dort festgelegten Kriterien zu überprüfen. Die Messung auf dieser Ebene ist anspruchsvoll und zentral, da sie den Abschluss bildet, um Mitarbeiterbefragung evaluieren zu können.

Zielführende Messkriterien können hier sein:

• Kennzahlen des Unternehmens (zum Beispiel Fluktuation)
• Einschätzungen interner Experten (zum Beispiel Anzahl der Blindbewerbungen)
• Stimmungsbild der Belegschaft auf bestimmte Fragen in einer möglichen Folgebefragung

Mitarbeiterbefragung evaluieren: erfolgsversprechende Ergebnisse direkt umsetzen

„Wunderbar“, denken Sie sich vielleicht, „dann kann ich ja nun die Wirksamkeit der Maßnahmen in einer Nachfolgebefragung messen!“

Zwei Prozesse in einem sozusagen. Das klingt vielleicht im ersten Moment verlockend und simpel; genau hier liegt jedoch eine Gefahr. Man wird dadurch in Versuchung geführt, die Evaluierung einer Befragung auf eine nachfolgende Befragung zu vertagen, die dann erst Jahre später ausgewertet und umgesetzt wird.

Wir raten daher dringend: Verlassen Sie sich nicht nur auf die Ergebnisse einer Evaluierung durch eine Folgebefragung, sondern arbeiten Sie neben dem Tagesgeschäft konsequent an zielführenden Messkriterien! Und zwar an solchen, die bereits formativ (schon während des Prozesses) und nicht ausschließlich summativ (nach dem Prozess) die mögliche Wirksamkeit von Maßnahmen der Mitarbeiterbefragung evaluieren.

Take Away: Mitarbeiterbefragung evaluieren kann mehr!

Eines sollte in dieser Reflexion klar geworden sein: Die Evaluation stellt keinen „separaten oder nachfolgenden Teil der Mitarbeiterbefragung“ dar. Sie sollte zum fixen Bestandteil der Befragung werden, denn sie macht den Erhebungsgegenstand erst vollständig greifbar. An dieser Stelle ein hilfreicher Vergleich: Die Evaluation von psychischen Belastungen ist nach ASchG nicht durch die reine Analyse und Ableitung von Themen abgeschlossen, sondern braucht auch immer eine nachgestellte Wirksamkeitskontrolle der durchgeführten Maßnahmen. Demnach und aufgrund der Wichtigkeit einer Evaluation sollten auch Unternehmen den Projektzeitraum nicht nur für eine Befragung per se kalkulieren, sondern auch eine nachfolgende Episode von mindestens 6 bis 12 Monaten einberechnen, um die Mitarbeiterbefragung evaluieren zu können.