Zwischen Stabilität und Veränderung

Zwei Tage Freiräume (Un) Conference in Graz fühlen sich weniger wie eine klassische Konferenz an – und mehr wie ein Raum, in dem Organisationen tatsächlich gedacht, hinterfragt und ausprobiert werden.

Es gibt kaum Frontalvorträge, wenig fertige Antworten und dafür umso mehr Gespräche, Perspektiven und ehrliche Einblicke in den organisationalen Alltag. Unterschiedlichste Menschen kommen zusammen, bringen ihre Erfahrungen ein und arbeiten gemeinsam an Fragen, auf die es keine einfachen Lösungen gibt.

Im Zentrum steht heuer ein Thema, das viele Organisationen aktuell beschäftigt:
„Wie gelingt es, in einer Welt voller Unsicherheit nicht nur stabil zu bleiben, sondern daraus sogar Stärke zu entwickeln?“

Wenn Stabilität nicht mehr ausreicht

Resilienz ist mittlerweile ein vertrautes Konzept. Organisationen sollen in der Lage sein, mit Krisen umzugehen, sich anzupassen und funktionsfähig zu bleiben.

Doch auf der Freiräume wird schnell klar: Genau das reicht oft nicht mehr.

Mit dem Begriff „Antifragilität“ verschiebt sich die Perspektive. Es geht nicht nur darum, Belastungen auszuhalten, sondern durch sie besser zu werden. Organisationen nutzen Störungen als Ausgangspunkt für Entwicklung. Fehler, Unsicherheit und Irritation verlieren damit ihren rein negativen Charakter und werden zu wichtigen Impulsen für Lernen.

Diese Unterscheidung wirkt zunächst theoretisch, bekommt aber durch die vielen Beispiele und Gespräche eine sehr konkrete Dimension.

Wirkung entsteht durch Fokus

Ein Gedanke, der sich durch viele Gespräche und Formate zog, war überraschend einfach:
Nicht die Menge an Initiativen entscheidet, sondern deren Qualität und Fokus.

Diese Logik kennen wir sehr gut aus unserer Arbeit mit Organisationen – insbesondere in Maßnahmenworkshops nach Employee-Listening-Prozessen. Auch dort zeigt sich immer wieder, dass Wirkung nicht aus einer Vielzahl an Ideen entsteht, sondern aus einigen wenigen, gut durchdachten und konsequent umgesetzten Maßnahmen.

Entscheidend ist dabei, dass diese Maßnahmen:

• dort ansetzen, wo tatsächlich Veränderung entsteht
• für viele wirksam sind
• im eigenen Gestaltungsspielraum liegen
• klar formuliert und verantwortet sind
• und realistisch umgesetzt werden können

Wenn diese Kriterien erfüllt sind, entsteht Substanz. Wenn nicht, bleiben Maßnahmen oft symbolisch – und verpuffen.

Genau darin liegt auch die Verbindung zur Antifragilität: Organisationen lernen dann, wenn sie gezielt an den richtigen Stellen ansetzen und aus konkreten Erfahrungen tatsächlich Konsequenzen ziehen.

Resilienz entsteht im System – nicht im Individuum

Ein weiteres starkes Muster zog sich durch viele Gespräche und Praxisbeispiele: Resilienz ist keine persönliche Eigenschaft einzelner, sondern eine Qualität des gesamten Systems.

Besonders greifbar wurde das in den Pionierstationen.

Im Seniorenwohnhaus Nonntal etwa wird bewusst mit einer reduzierten Hierarchie gearbeitet, gleichzeitig sind Rollen und Verantwortlichkeiten klar definiert. Mitarbeitende haben Handlungsspielräume, wissen aber auch, woran sie sich orientieren können. Fehler werden nicht vermieden oder versteckt, sondern genutzt, um Abläufe und Zusammenarbeit weiterzuentwickeln.

Ganz anders, aber in der Logik ähnlich, zeigt sich die Situation an der Universität Wien. In einem Umfeld, das lange durch klassische Strukturen geprägt war, entstehen neue Formen der Zusammenarbeit – etwa durch agile Arbeitsweisen oder bereichsübergreifende Initiativen. Gleichzeitig wird deutlich, dass diese Veränderungen nicht ohne Spannungen ablaufen. Sie passieren zusätzlich zum bestehenden System und fordern die Organisation heraus.

Was beide Beispiele verbindet, ist nicht die konkrete Ausgestaltung, sondern die zugrunde liegende Erkenntnis:
Resilienz entsteht dort, wo Struktur, Kultur und Zusammenarbeit aufeinander abgestimmt sind.

Vielfalt als Voraussetzung für Lernfähigkeit

Ein Thema, das sich ebenfalls klar herauskristallisiert, ist die Rolle von Diversität.

In vielen Organisationen wird Gleichstellung nach wie vor primär als Frage der Fairness behandelt. Auf der Freiräume wird sie jedoch stärker als funktionaler Faktor für Organisationen gedacht.

Vielfalt bedeutet, unterschiedliche Perspektiven in Entscheidungen einzubeziehen. Das führt nicht nur zu mehr Reibung, sondern auch zu besseren Ergebnissen. Organisationen, die verschiedene Sichtweisen integrieren können, sind besser darin, mit Unsicherheit umzugehen, weil sie weniger blinde Flecken haben und schneller alternative Lösungen entwickeln.

Gleichzeitig wird sichtbar, dass genau hier oft eine Lücke besteht: Das Bewusstsein für die Bedeutung von Diversität ist da, die Umsetzung bleibt jedoch häufig hinter den Möglichkeiten zurück.

Lernen in der Praxis: Drei sehr unterschiedliche Zugänge

Besonders spannend ist, wie unterschiedlich Organisationen mit ähnlichen Herausforderungen umgehen.

Eine Schule in der Steiermark setzt darauf, Schüler:innen früh Verantwortung zu geben und ihnen Raum zu bieten, eigene Projekte umzusetzen. Unsicherheit und Scheitern werden dabei nicht vermieden, sondern als Teil des Lernprozesses verstanden.

Eine Universitätsabteilung arbeitet daran, starre Prozesse zu hinterfragen und neue Formen der Zusammenarbeit zu etablieren – wohlwissend, dass dies im Spannungsfeld zwischen Innovation und laufendem Betrieb passiert.

Ein Pflegeheim wiederum zeigt, wie stabile Rahmenbedingungen, Vertrauen und Eigenverantwortung dazu beitragen können, auch in einem herausfordernden Arbeitsumfeld langfristig handlungsfähig zu bleiben.

So unterschiedlich diese Beispiele sind, so klar ist das verbindende Element: Lernen passiert immer dort, wo Organisationen bereit sind, sich mit ihren eigenen Spannungen auseinanderzusetzen.

Was das für Organisationen bedeutet

Aus den vielen Eindrücken der zwei Tage verdichtet sich ein klares Bild.

Organisationen werden nicht dadurch resilient oder antifragil, dass sie einzelne Methoden einführen oder punktuelle Maßnahmen setzen. Entscheidend ist vielmehr, wie gut es gelingt, das Zusammenspiel der einzelnen Elemente zu gestalten.

Dazu gehören unter anderem:

• klare und gleichzeitig flexible Entscheidungsstrukturen
• Räume für Reflexion und gemeinsames Lernen
• ein bewusster Umgang mit Fehlern und Irritation
• sowie die aktive Einbindung unterschiedlicher Perspektiven

Vor allem aber geht es um einen grundlegenden Perspektivenwechsel:
Unsicherheit wird nicht primär als Problem betrachtet, das reduziert werden muss, sondern als Realität, mit der Organisationen produktiv umgehen können.

Und was hat das mit vieconsult zu tun?

Viele der Themen, die auf der Freiräume diskutiert werden, sind uns aus der täglichen Arbeit mit Organisationen vertraut.

Immer wieder geht es darum, Strukturen so zu gestalten, dass Entscheidungen dort getroffen werden können, wo das Wissen vorhanden ist. Es geht darum, Zusammenarbeit zu klären, Verantwortung zu verteilen und Lernprozesse bewusst zu ermöglichen.

Die Konferenz zeigt einmal mehr: Es sind nicht einzelne Maßnahmen, die Organisationen nachhaltig verändern. Es ist das Zusammenspiel von Struktur, Kultur und konkretem Handeln im Alltag.

Was bleibt

Am Ende bleiben weniger konkrete Methoden als vielmehr ein veränderter Blick auf Organisation.

Unsicherheit ist kein Zustand, den es vollständig zu vermeiden gilt. Sie ist ein fester Bestandteil organisationaler Realität.

Die entscheidende Frage ist daher nicht, wie wir sie loswerden, sondern wie wir sie so nutzen können, dass daraus Entwicklung entsteht.

Organisationen, die diesen Umgang lernen, werden nicht nur stabil bleiben.
Sie werden sich weiterentwickeln – gerade weil es nicht immer stabil ist.